Посттренінг

1. Посттренінг
2. Контрольна функція Посттренінг
3. Підтримуюча функція.

17 Грудень 2010 адмін переглядів:

Посттренінг

«І зіграли вони весілля,
І зажили довго і щасливо ».

З російської народної казки

Отже, у вас в компанії пройшов бізнес-тренінг. Його успішність очевидна: співробітники оволоділи новими знаннями, отримали досвід успішного пробірування навичок, горять бажанням застосувати отримані знання на практіке.Что далі? Чи можна на цьому зупинитися, сказавши собі, що робота зроблена і поліпшення бізнес-результатів зумовлено? І так і ні. Це нагадує життєву ситуацію з весіллям: весілля зіграна, молодята щасливі, але сімейне життя тільки починається ... Так і з тренінгом. Отримано початковий ефект. У співробітника сформовано бажання працювати з більшою віддачею, і дані інструменти для реалізації цього бажання. Але якщо ми хочемо, щоб відбулися позитивні зміни стали стійкими і дали максимальний ефект - тільки тренінгу недостатньо. В дію повинен вступити комплекс заходів, спрямованих на закріплення і застосування нових знань, умінь і навичок. Цей комплекс ми і будемо називати посттренінгових супроводом або просто Посттренінг.

По суті, потрібні дві речі: контроль і підтримка. Нижче в таблиці наведені способи реалізації контрольної і підтримуючої функцій.

Оцінка емоційної задоволеності учасника Адміністративна підтримка стандартів діяльності, розроблених в ході тренінгу (Правила, Пам'ятки та ін.) Оцінка рівня знань Посттренінгова самостійна робота учасників для тренування отриманих навичок і сесія зворотного зв'язку. Оцінка змін у поведінці Наступні тренінги Оцінка змін бізнес-результатів Складання плану змін в діяльності

Розглянемо докладніше кожен спосіб, послідовно відповівши на наступні питання:

• Для чого використовується
• Хто і яким чином проводить
• коли проводиться
• Які документальні форми можуть використовуватися

Контрольна функція Посттренінг

Оцінка емоційної задоволеності учасника.

Для чого використовується. Помічено, що люди більшою мірою схильні застосовувати на практиці отримані знання, якщо їм сподобалися самі заняття.
Яким чином, хто і коли це повинен зробити. Зазвичай ця форма оцінки тренінгу проводиться тренером в кінці заняття. Цілком допустимо проведення подібного анкетування і силами фахівців компанії. Учасникам пропонуються до заповнення анкети. Їх питання доцільно зосередити навколо наступних аспектів:

• інформованість учасників про майбутній навчанні
• час, місце та умови проведення
• загальна оцінка корисності навчання
• обладнання
• кваліфікація тренера
• готовність застосовувати отримані знання в роботі

Документи. Нижче наводиться зразок анкети

Оцінка рівня знань.

Для чого використовується. Допомагає зрозуміти, наскільки зріс обсяг знань учасників тренінгу, що в свою чергу визначає можливість використання ними цих знань після тренінгу. Демонструє співробітникам наявність контролю керівництва і його зацікавленості в придбанні співробітниками нових знань.
Хто повинен робити і яким чином. Безумовно, найдоцільніше це робити тренеру. Для цього на початку тренінгу учасникам пропонується заповнити анкету вхідного контролю знань. В анкеті сформульовані питання за темами майбутнього тренінгу. В кінці тренінгу учасникам пропонується заповнити таку саму анкету. Як професіонал, тренер без праці зможе провести вхідний і вихідний тестування знань, зробити аналіз результатів і оцінити успішність засвоєння матеріалу. Робити такий зріз знань своїми силами в компанії можливо, але навряд чи доцільно, якщо тільки мова не йде про роботу внутрішнього тренера. Для складання анкети важливо в деталях знати матеріал тренінгу, його термінологію, логіку, послідовність, а також володіти ключами обробки відповідей. Цими знаннями в повній мірі володіє тільки тренер, ведучий дану програму. Тому якщо тренер - запрошений, вам має сенс заздалегідь попередити його про необхідність проведення даного виміру знань. З досвіду роботи знаю, що такі прохання як правило виконуються.
Коли проводиться. Найдоцільніше проводити анкетування безпосередньо перед початком занять і відразу після їх закінчення. Це допомагає звести до мінімуму вплив факторів, що не мають відношення до навчання.
Документи. Зразок анкети до тренінгу «Ефективний керівник» наведено нижче

Примітка: для отримання бажаного результату при застосуванні цього методу потрібно обов'язково дотримуватися таких умов:

• Анкети повинні бути підписаними, щоб зміни в знаннях могли бути підраховані для кожного учасника
• Цілі анкетування повинні бути оголошені учасникам заздалегідь. Необхідно пояснити, що тестування має на навчальні цілі, що його результати не позначаться на статус учасників, їхній кар'єрі, зарплати тощо.
• Чи не квапити учасників, попросити бути уважними

Оцінка змін у поведінці.

Для чого використовується. Факт уваги до поведінки співробітника є в його очах свідченням того, що після тренінгу компанія чекає змін, що ці зміни контролюються і підтримуються керівництвом. Поряд з цим самі результати аналізу поведінки дають інформацію про віддачу від навчання.
Яким чином і коли проводиться. Збір результатів для аналізу змін в поведінці і застосуванні навичок можна проводити у формі розсилки анкет для заповнення на паперовому носії, а також в режимі on-line (по внутрішній електронній пошті). Питання анкет з'ясовують, чи застосовує співробітник навички, яким було присвячено навчання. Анкети пропонуються до заповнення самому співробітнику, його безпосереднього керівника, а також клієнтам (колегам).
Спостереження за змінами в поведінці і застосуванням нових знань на практиці треба проводити перед тренінгом, через два тижні після навчання і повторно через 2-3 місяці після навчання. Два тижні - термін, необхідний для того, щоб людина випробував нові знання на практиці і досяг первісної ступеня успішності. Через 2-3 місяці застосування нові навички здатні перейти в розряд стійких, або перестануть застосовуватися зовсім.
В якості підтримки співробітника в очікуваному поведінці подібні опитувальні листи надсилаються йому як перед тренінгом, так і через через місяць після проходження навчання.
Хто повинен робити. Ініціатором аналізу змін, що відбулися можуть бути HR-фахівці компанії, керівник співробітника. До заповнення анкет по оцінці зміни в поведінці співробітника залучається він, його безпосередній керівник, а також колеги (клієнти). Процедура заповнення анкет нагадує процедуру «360º зворотний зв'язок». Подібне відстеження результатів зміни в професійній поведінці можна здійснювати також шляхом застосування методу «Таємний клієнт» або «Таємний покупець». Тут особливо показовими можуть бути випадки, коли навчені співробітники демонструють нові навички, якщо клієнт або покупець - тренер і зовсім інакше діють, якщо покупцем або клієнтом є стороння особа. Така ситуація свідчить про те, що результати тренінгу позитивні, але існують проблеми мотивації.
Причинами незастосування зазвичай бувають: небажання співробітника застосовувати отримані знання, відсутність можливості їх застосовувати, відсутність мотивації їх пріменять.К проведення процедури «Таємний покупець» або «Таємний клієнт» доцільно залучати осіб, які незнайомі співробітнику, але володіють знаннями, необхідними для грамотної оцінки його дій.
Документальні форми. Приклад документальної форми анкети зміни поведінки після тренінгу «Ділове взаємодія»:

Оцінка змін бізнес-результатів.

Дана форма, на відміну від вище розглянутих форм, не є виключно способом посттренінгових підтримки. Це скоріше комплексний інструмент, в рамках якого можна відстежити взаємозв'язок навчання і бізнес-результатів і вплинути на зацікавленість співробітника в навчанні. У різних компаніях ця форма має різні назви: «Програма оцінки діяльності співробітника», «Програма оцінки по KPI», «Програма управління по цілям» .Для чого використовується. В рамках такої програми післятренінговий супровід як послідовність додаткових кроків, які спонукають працівника до застосування нових навичок, позбавлене необхідності. Співробітник спочатку мотивований на застосування нових навичок, оскільки в даному випадку навчання і навички є неодмінною і важливою умовою досягнення особистих бізнес-цілей, поставлених перед співробітників.
Яким чином проводиться. Дана форма управління за допомогою цілей можлива як принциповий підхід компанії до управління бізнесом і людьми і є предметом окремої розмови.
Коли проводиться. Різні компанії проводять оцінку змін результатів професійної діяльності своїх співробітників з різною періодичністю: від щоквартальної до щорічної.
Хто це робить. В процедуру оцінки залучені: сам співробітник, його керівник і представник HR-служби.

Підтримуюча функція.

Адміністративна підтримка стандартів діяльності, розроблених в ході тренінгу.

Для чого використовується. Матеріали, напрацьовані учасниками в ході тренінгу, потребують адміністративному закріпленні. Вони трансформуються в форми правил, норм, пам'яток, які, в свою чергу, закріплюються наказом і набувають статусу корпоративних стандартів поведінки.
Яким чином, ким і коли проводиться. Матеріали тренінгу: пам'ятки, правила, які учасники тренінгу створюють в ході навчання, тренер обробляє, оформляє і передає зацікавленій керівнику. Далі керівництво компанії може ввести їх в дію наказом по підрозділу або компанії. Наприклад, в ході тренінгу по сервісному обслуговуванню клієнтів для співробітників служби безпеки компанії, зросла самосвідомість співробітників СБ, люди зрозуміли, що вони - не просто співробітники, до функцій яких перевіряти пропуску і не допускати правопорушень, але що вони формують уявлення про компанії, впливають на її імідж, є її обличчям. У фіналі тренінгу був розроблений документ «Пам'ятка по сервісному спілкуванню з відвідувачами». Через тиждень після закінчення тренінгу зміст цієї пам'ятки було оформлено в стилі корпоративних нормативних документів, введено в дію наказом по підприємству і поміщено на чільне місце в приміщенні, займаному співробітниками служби безпеки.

Посттренінгова самостійна робота учасників для тренування отриманих навичок і сесія зворотного зв'язку.

Для чого використовується. Самостійна робота учасників, демонстрація застосування навичок і зворотний зв'язок допомагають співробітникам ще раз попрактикуватися в застосуванні тренованих навичок, краще зрозуміти їх необхідність, отримати досвід успішного застосування і конструктивний зворотний зв'язок.
Яким чином, ким і коли проводиться. В кінці тренінгу учасники отримують завдання: змінити колишній алгоритм дій з урахуванням отриманих знань і випробувати новий алгоритм у дії. На сесії (через 1-2 тижні) учасник демонструє новий алгоритм, отримує зворотний зв'язок і в разі потреби вносить корективи.
Особливо успішно ця форма Посттренінг може бути використана, якщо вдається підключити до сесії зворотного зв'язку безпосередніх керівників співробітників. В одній з компаній було проведено дводенний тренінг «Ефективна презентація» для співробітників, що просувають послуги компанії. Через тиждень був проведений ще один тренінговий день. Кожен з учасників демонстрував свою презентацію, використовуючи інструменти минулого тренінгу. Присутні на презентації керівники грали ролі замовників, провокуючи учасників на застосування і відпрацювання набутих учасниками умінь і навичок. Після кожної презентації учасникам давалася зворотний зв'язок про те, в чому вони стали більш успішними, а що потребує поліпшення і як цього поліпшення досягти.

Наступні тренінги.

Для чого використовується. Серія послідовних тренінгів, об'єднаних системою навичок, зростаючих за ступенем складності, відмінно працює на формування стійких результатів.

Яким чином, ким і коли проводиться. В основі даного підходу лежить принцип спіральної подачі матеріалу. Кожен наступний тренінг використовує і розвиває навички попереднього. З перервою в 2 місяці між тренінгами для співробітників компанії були проведені тренінги «Ефективна презентація», «Робота з опорами і запереченнями», «Ділові переговори» Подібне планування серії тренінгів дозволило зробити навчання спадкоємних, послідовним і максимально ефективним.

Складання плану змін в діяльності.

Для чого використовується. Необхідність складання плану змін в діяльності стимулює учасника тренінгу проаналізувати набуті знання і вміння, знайти точки їх застосування в діяльності.
Яким чином, ким і коли проводиться. Відразу після закінчення тренінгу фахівець з навчання пропонує учаснику тренінгу подумати над заповненням форми плану, узгодити цей план з безпосереднім керівником і здати заповнену форму до відділу навчання. Копія плану може зберігатися у відділі навчання, оригінал - у співробітника. Після закінчення зазначеного в плані терміну реалізації намічених змін необхідно проаналізувати, що було реалізовано, що - не реалізоване і чому. Відділу навчання в даному випадку доцільно виконувати роль фасилітатора процесу. Добре, якщо активним учасником стане безпосередній керівник навчити співробітників.
Документальні форми. Нижче наводиться зразок плану змін в діяльності:

Отже, спробуємо підсумувати наше знання про види і форми посттренінгових супроводу.

Підтримуюча функція Оцінка емоційної задоволеності учасника Тренер, служба персоналу Відразу після тренінгу Анкета Оцінка рівня знань Тренер, служба персоналу Перед тренінгом, відразу після закінчення тренінгу Анкети вхідного / вихідного тестування Оцінка змін у поведінці Служба персоналу, безпосередній керівник Перед тренінгом, через 2-3 тижні після навчання, повторно через 2-3 місяці після навчання Анкети, опитувальні листи Оцінка змін бізнес-результатів Безпосередній керівник, лужба персоналу Через 2-3 місяці після проходження тренінгу Контрольна функція Адміністративна підтримка стандартів діяльності, розроблених в ході тренінгу Безпосередній керівник, керівництво компанії Незабаром після проходження тренінгу «Пам'ятка», «Стандарти», «Правила», наказ Посттренінгова самостійна робота учасників для тренування отриманих навичок і сесія зворотного зв'язку Співробітник, безпосередній керівник, тренер Не далі, ніж через місяць після проходження тренінгу Наступні тренінги безпосередній ний керівник, служба персоналу, тренер Не рідше, ніж через 3 місяці План послідовних тренінгових програм Складання плану змін в діяльності Співробітник, безпосередній керівник, служба персоналу Відразу після закінчення тренінгу План змін

Отже, ми розглянули основні способи посттренінгових супроводу. Для свого Посттренінг ви можете використовувати наведений арсенал, можете доповнити його своїми методами. З досвіду можу припустити, що використання буде вибірковим. При цьому важливо пам'ятати, що успішність Посттренінг визначається грамотним поєднанням двох функцій: контролю і підтримки. Виберіть з кожної функції прийнятні для вас способи - і дійте! Удачі вам на вашому професійному шляху!

Тамара Воротинцева.

Стаття опублікована в журналі «Управління персоналом» (Україна) № 4 (163) 2007

Зверніть увагу на наші тренінгові програми для фахівців з навчання та HR, які можуть бути вам корисні:

1. Будуємо систему навчання персоналу
2. Навчання робітників. Інноваційний підхід (Ключові робочі позиції)
3. Сучасна система наставництва для робітників
4. Ефективний наставник на виробництві
5. Підвищення кваліфікації внутрішніх тренерів, викладачів, майстрів виробничого навчання (базовий рівень) .
6. Підвищення ефективності роботи внутрішніх тренерів, викладачів, майстрів виробничого навчання (просунутий рівень)
7. Сучасна система оцінки робочого персоналу

Статті по темі:

Рейтинг публікації:

Поділитися в соціальних мережах: