Всеукраїнська асоціація кадровіків. Оцінка 360 з нуля: крок за кроком

1. Крок 0. Ухвалення рішення про проведення оцінки 360
2. Крок 1. Постановка цілей
3. Можливими цілями оцінки 360 можуть бути:
4. Крок 2. Розробка профілю компетенцій
5. У нашому випадку компетенції виявилися наступними:
6. Отже, нашими оцінювачами стали:
7. Крок 4. Складання анкет
8. І ось шматочок нашої анкети для колег співробітника:
10. Наш текст інструкції виглядав так:
11. Крок 6. Обробка результатів оцінки
12. Структура нашого звіту в результаті склалася так:
13. Крок 7. Звіт співробітнику

Оціночні заходи в рамках роботи з персоналом незмінно користуються високим ступенем уваги і інтересом з боку менеджерів по персоналу, лінійних керівників, співробітників аутсорсингових компаній . Для одних це робочий інструмент підвищення (або, як мінімум, вимірювання) ефективності персоналу, для інших продукт, який виставляється на продаж. Одним з таких інструментів і є продукт з дивним інтригуючою назвою «Оцінка 360».

Суть проведення оцінки 360, що випливає з самого її назви (360 градусів), полягає в «кругової» оцінці компетенцій і навичок людини, тобто оцінці його з різних сторін - знизу (підлеглі), зверху (керівник), з боку (колеги, стоять на тому ж рівні управління). Додатково майже завжди береться оцінка людиною самого себе (самооцінка), а також часто залучаються і зовнішні інстанції (клієнти, постачальники, незалежні оцінювачі). У деяких джерелах оцінка за участю всіх перерахованих осіб називається вже 540 градусів, в деяких - як і раніше 360.

Ефективність застосування такого методу логічно випливає з посилки про те, що, якщо співробітника оцінює тільки одна людина (будь то керівник, HR-директор, зовнішній оцінювач), або навіть група людей (тільки колеги), висока ймовірність, що ця оцінка буде визнана самим оцінюваним однозначно суб'єктивної, і, відповідно, ніяких змін в поведінці людини не буде. А піде ще й образа, демотивация, зіпсовані відносини і т.п. У разі ж оцінки 360 людина отримує зворотний зв'язок про свої компетенції від цілого ряду людей, причому знаходяться на різних позиціях щодо самого оцінюваного (вище або нижче в ієрархії організації, всередині організації або поза нею), що робить результати оцінки набагато більш значущими для людини, і, швидше за все, дійсно більш об'єктивними, в порівнянні з оцінкою тільки однієї інстанцією.

Крім цього, дуже важливий і фокус оцінки. На відміну від ассессмента або складання психологічного портрета, в оцінці 360 можна оцінити поведінку людини в реальних робочих ситуаціях (адже колеги, підлеглі, керівник щодня бачать його в роботі), а не його гіпотетичні реакції в штучному середовищі.

Наш власний шлях в рамках проведення в компанії оцінки 360 виглядав так.

Крок 0. Ухвалення рішення про проведення оцінки 360

Думки вголос: Ой, яка чудова і цікавий спосіб оцінки! А давайте візьмемо його собі на озброєння для мідл-менеджменту! Тим більше що після останнього ассессмента, згадайте, скільки було невдоволення і звинувачень в суб'єктивізмі оцінювачів, що вже говорити про психологічну діагностику! Вирішено, в цей раз атестацію середньої ланки проведемо у формі оцінки 360!

Якщо говорити серйозно, крім внутрішньої готовності служби персоналу або керівництва компанії до проведення оцінки (вподобаного ефектного терміна, чужого досвіду, моди, - потрібне підкреслити), для того щоб оцінка таким способом пройшла результативно, потрібен цілий ряд умов всередині організації:

- Низький рівень плинності в компанії (якщо співробітники пропрацювали разом менше року, вони навряд чи зможуть з високим ступенем впевненості оцінити своїх колег, так як корпоративів з ними не гуляли, та й в робочих ситуаціях один одного недостатньо бачили).

- Відсутність авторитарного стилю управління в компанії і наступних за будь-якими оціночними заходами репресій (якщо така практика прийнята в компанії, співробітники яких злякаються поставити оцінку щиро, побоюючись, що їх колега або підлеглий може бути покараний, або ж, навпаки, скориставшись анонімністю, можуть спробувати «прибрати» неугодних).

- Відсутність в компанії виражених міні-груп «за інтересами» на оціненого рівні (в іншому випадку співробітники легко домовляться між собою на тему «ти - мені, я тобі» (дуже високий бал за і любов до труни), що перекреслить всю об'єктивність методики).

- Практика здорової критики в компанії і відсутність «підсиджування», побудови кар'єри «по головах», переважання фактора особистої лояльності над фактором професіоналізму (інакше - знову спроби «прибрати» неугодних або підвищити оцінку «улюбленцям»).

Тільки на основі аналізу всіх факторів можна прийняти рішення про проведення оцінки 360. У нашому випадку, про щастя, всі потрібні фактори виявилися на місці.

Отже, вирішено, беремося.

Крок 1. Постановка цілей

Думки вголос: Що ми хочемо від цієї оцінки? ..

Хочемо змусити людей задуматися! Ну і розвиватися теж! І чому їх вчити в цьому році, незрозуміло, нехай оцінка покаже! До речі, криза, може і зарплати за підсумками оцінки переглянемо? ..

І взагалі, давненько ми їх не оцінювали, треба вже струс влаштувати!

Перш ніж запускати проект оцінки 360 (а інакше як проектом це назвати складно), дуже важливо чітко визначитися з його цілями. Майте на увазі - завантаження буде неабиякою, навіть якщо вирішено оцінити одного-двох менеджерів, просто тому, що для повного «кола» доведеться залучити велику кількість співробітників різних рівнів і відділів. А вже якщо в якості оцінюваних виступатиме як мінімум десяток людей - кілька місяців копіткої праці вам забезпечені.

Можливими цілями оцінки 360 можуть бути:

• Вибрати співробітників, найбільш придатних за профілем компетенцій під якісь цілі організації (подальший розвиток в кадровому резерві, заняття вакантної посади і т.п.).
• Показати людині його сильні і слабкі сторони очима різних співробітників компанії.
• Стимулювати людини на розвиток і скласти для нього (спільно з ним) план цього розвитку.
• Виявити потреби в навчанні, як індивідуальні, так і групові, для того чи іншого рівня управління.
• Продемонструвати людині різницю в оцінці різних груп і тим самим сконцентрувати його увагу і зусилля на налагодженні якихось конкретних взаємодій.
• Здійснити емоційну «струс» (в принципі, цю мету переслідує і будь-яка інша оцінка).
• Атестувати, оцінити відповідність розряду, визначити компенсаційний пакет на найближчий період і т.п.

Після визначення мети і хоча б первинного планування процесу оцінки обов'язково донесіть цю інформацію до співробітників (як оцінюваних, так і оцінюють). У зверненні потрібно показати всю важливість даного процесу, простимулювати на активну в ньому участь (через участь власників і / або топ-менеджерів, оголошення про мотивацію кращих і т.п.) і одночасно зняти зайві страхи (саме зняти, а не додати!) .

У нашому випадку метою стало: показати співробітникам потенціал індивідуального розвитку, продемонструвати їм точку зору колег, керівника, підлеглих на якість їх роботи і взаємодії, скласти індивідуальний план розвитку та навчання на рік.

Крок 2. Розробка профілю компетенцій

Думки вголос: Отже, що ж ми будемо оцінювати? .. Адже нам все потрібно - і управлінські навички, і комунікації з колегами, і професійний рівень людини на своїй позиції, і мотивація, і ... Цікаво, а хіба немає якихось універсальних профілів управлінця, які можна взяти за основу? .. О, знайшов! Отже, що там у нас? Комунікації, Інноваційність, Саморозвиток, Прихильність, Орієнтація на результат, Гнучкість, Рішення проблем ... Якраз те, що потрібно! Хоча ...

Цікаво, а чим відрізняються «гнучкість» і «інноваційність»? ..

А як підлеглі можуть оцінити прихильність свого керівника? ..

Так, треба думати далі.

Якщо у вашій компанії немає профілю компетенцій посад, то починати створення технології оцінки 360 доведеться саме з нього. Безумовно, щоб від чогось відштовхнутися, ви можете взяти за основу якісь універсальні компетенції управлінця або співробітника потрібного профілю ( «середню температуру по лікарні»), проте все одно їх доведеться доопрацьовувати згідно цілям оцінки, вимогам компанії на даний момент, особливостям взаємин у колективі і т.д. У складання портрета компетенцій бажано залучити власників компанії і / або топ-менеджмент, тому що саме вони представляють, які співробітники можуть ефективно реалізувати стратегію компанії.

У нашому випадку компетенції виявилися наступними:

• Знання специфіки роботи.
• Авторитетність, лідерство.
• Оперативне управління.
• Планування і прогнозування ризиків.
• Комунікації, взаємодія.
• Гнучкість, інноваційність.
• Лояльність.
• Орієнтація на розвиток.

Крок 3. Визначення груп оцінюють

Думки вголос: Оцінюємо керівників, тобто підлеглих в будь-якому випадку торкаємося.

Колег, знову ж таки, взяти обов'язково, тому що складності «на стиках» роботи відділів у нас є ... Керівник - зрозуміло, теж оцінить.

Так, а хто нам ще цікавий? .. Може, задіємо службу персоналу як окрему ланку? .. Нелогічно, вона ж сама оцінку і організовує ... Хоча і бачить також багато ...

А може, з боку кого запросимо? ..

Так, і самооцінка обов'язково!

Зверніть особливу увагу на вибір оцінювачів. Бажано, щоб серед них не було людей, яким «нічого сказати» про даного конкретного співробітника, і оцінку які будуть «висмоктувати з пальця». Крім цього, не женіться за кількістю, «щоб було»! Звичайно, думка ста чоловік - статистика серйозніше, ніж двадцяти, але і на етапі проведення, і на етапі підрахунку це створить зайві складності.

Отже, нашими оцінювачами стали:

1. Безпосередній керівник співробітника.

2. Найближчі колеги співробітника - від 7 до 10 осіб (в залежності від близькості взаємодії).

3. Підлеглі співробітника (при великій кількості вибірково).

4. Представник служби персоналу, як зовнішня оцінює інстанція.

5. Сам співробітник (самооцінка).

Крок 4. Складання анкет

Думки вголос: Гаразд, список компетенцій готовий, півсправи зроблено. Зараз швиденько анкетки накидаємо - і можна запускати оцінку.

Так, якісь надто загальні формулювання ... Що значить, «ця людина не лідер по натурі»? Прикладів треба побільше, прикладів з життя компанії!

Ага, з прикладами ... «постійно перенаправляє підлеглих з питаннями в інші служби», ось це вже зрозуміліше ... Так, стоп! Виходить, що негативними прикладами ми програмуємо людей на низькі оцінки! Треба їх терміново зрівноважити позитивними прикладами! ..

Ой, скільки тексту з обох сторін! Це скільки ж часу вони будуть заповнювати кожну анкету ?!

Для того щоб анкети були заповнені (так і хочеться сказати «об'єктивно») - у всякому разі, в рамках єдиного розуміння компетенцій, в них потрібно дати максимально чіткі і детальні критерії оцінки якості або навички. Просто бальної шкали ( «оціните креативність цю людину від 1 до 5») тут явно не вистачить. І тому що слово «креативність» все розуміють по-різному. І тому що бальна шкала у кожного своя. І просто тому, що різні люди можуть в різних ситуаціях стикатися з даним співробітником (в кафе за обідом він може бути значно креативніше, ніж на робочій нараді).

Думки вголос: Так, з прикладами більш-менш зрозуміло, формулювання на кшталт прозорі.

Що ж робити зі шкалою? .. Мабуть, варто зробити 10-бальну ... Чи ні, десятка - дуже розтягнутий, може обмежитися 3-бальною? .. Часто, іноді, рідко? ..

Ні, мабуть, все-таки варто взяти класичний варіант, 5-бальну шкалу. Так, так буде найкраще.

Визначаючись з системою оцінки, зверніть увагу на те, як сприймуть ті, хто буде оцінювати людину, цю шкалу. Для цього, по можливості, протестуйте її хоча б на двох-трьох випробовуваних, задаючи їм питання про той чи інший бал в значенні шкали. Пам'ятайте, що як і в будь-якому іншому шкалировании, занадто розтягнута шкала складна для розуміння, занадто вузька - не дасть достатньо прозорого розподілу оцінок.

Крім цього, перевірте уважно, чи складені анкети для всіх груп оцінюють (в тому числі і анкети самооцінки) в єдиній мірі подробиці і загальній бальній шкалі, інакше можуть виникнути складності на етапі обробки оцінок і аналізу кореляції оцінок різних груп.

І ось шматочок нашої анкети для колег співробітника:

Авторитетність, лідерство.

Ця людина не є авторитетним для мене особисто.

1 2 3 4 5

Ця людина є авторитетним для мене особисто. Для мене не важливо його думку при прийнятті рішень і оцінці подій.

1 2 3 4 5

Для мене дуже важливо його думку при прийнятті рішень і оцінці подій. Коли ця людина щось пропонує, його ніхто не слухає і не приймає його ідеї.

1 2 3 4 5

Коли ця людина щось пропонує, його завжди готові слухати, його ідеї приймаються на «ура». Якщо у мене виникає питання чи складність в роботі, я краще звернуся куди завгодно, тільки не до цієї людини, бо не довіряю його оцінкою.

1 2 3 4 5

Якщо у мене виникає питання чи складність в роботі, я звернуся саме до цієї людини, тому що максимально довіряю його оцінкою. Мені неприємно, що я змушений працювати в одній команді з такою людиною.

1 2 3 4 5

Мені дуже приємно, що я працюю в одній команді з такою людиною.

Крок 5. Проведення оцінки

Думки вголос: Як і коли будемо проводити оцінку? Роздати анкети на робочі місця? .. Ризиковано, будуть ходити, один до одного підглядати, радитися ... Треба збирати всіх разом!

А як же їх всіх разом зібрати ?! Хто в «полях», хто на телефоні «висить», одна так і взагалі «на збереженні» лежить, скоро в декрет, а її думка нам теж важливо ...

Організація проведення оцінки, хоч і не представляє особливих інтелектуальних труднощів (всі вони були успішно подолані раніше), - один з найбільш витратних по зусиллям етапів, так як вимагає координації дій великої кількості людей в стислі терміни (інакше ваша оцінка ризикує затягнутися років на ... дцять ). Найпростіший варіант - здійснення цього етапу за допомогою ПО (наприклад, кожному видається логін і пароль для заходу на сервер, де лежить анкета), хоча навіть в цьому випадку потрібно буде прагнути до одночасності заповнення анкет. Крім цього, при заповненні через сервер або сайт анкетування навряд чи можна буде вважати анонімним, і нікому буде задати уточнюючі питання в процесі.

У разі заповнення паперових варіантів анкети, проведення цього етапу оцінки бажано організувати в групах (підлеглі оцінюваного - все разом, колеги - всі разом), щоб уникнути ризику передчасного обміну інформацією, особливо якщо співробітники одночасно є і оцінюють і оцінюються.

Зверніть увагу на кілька деталей:

- До початку анкетування обов'язково дати інструкцію щодо заповнення анкет, причому бажано в усній, а не письмовій формі.

- У приміщенні, де проходить оцінка, має бути досить просторо, між людьми повинен залишатися вільний простір, в іншому випадку, сидячи «один на одному», вони будуть постійно відволікатися або соромитися поставити щиру оцінку, ховати оцінки або намагатися «списати» у сусіда .

- Разом з оцінюють обов'язково повинен бути присутнім чоловік з числа організаторів оцінки (представник служби управління персоналом або зовнішнього провайдера), не стільки для контролю процесу, скільки для відповідей на питання людей, які напевно виникнуть (як мінімум, коментарі помилок J).

Думки вголос: Так, а підлеглим цього керівника анкети можна і не давати, марна трата часу ... Все одно одні «п'ятірки» отримаємо ...

Безумовно, ризик необ'єктивної оцінки (завищеною від «великої любові» або заниженою через існуючих конфліктів) при всій попередній підготовці залишається, саме тому дуже важливо опрацювати текст інструкції до оцінки.

Наш текст інструкції виглядав так:

Шановні колеги! Ви все знаєте, що в нашій організації проходить оцінка керівників середньої ланки методом оцінки 360. Зараз, з вашою допомогою буде проведено один з етапів цієї оцінки - оцінка підлеглими свого безпосереднього керівника. Хочу звернути вашу увагу, що результати даної оцінки будуть використовуватися для складання індивідуального плану розвитку вашого керівника, складання для нього плану навчання на рік, тому для нього дуже цінно отримати від вас об'єктивну оцінку існуючої ситуації, його компетенцій і навичок.

Думки вголос: Ой, як цікаво! Які оцінки різні! Ех, шкода вони анонімні ... Так було б добре уточнити, хто ж з них саме такий бал поставив !! І запитати у людини, коли і де він побачив такі прояви ...

Питання анонімності або персоніфікації оцінок постає дуже часто. Говорячи про оцінку 360, де однією з цілей все-таки є отримання людиною бачення своїх компетенцій і навичок різними групами колег, варто визнати більш ефективної все-таки анонімну оцінку, адже саме в рамках неї люди будуть більш відкриті в висловлюванні своєї думки.

Крок 6. Обробка результатів оцінки

Думки вголос: Так, анкети заповнені ... А стопка-то яка!

Що далі? .. Як би це все обробити? ..

Коли ж будуть готові звіти ?! Так, а графіки будувати чи не варто? Або обійтися таблицями? .. Мммм, а як виділити самооцінку людини? .. Ой, а вона, виявляється, вище середньої оцінки! Так, а у цього керівника, навпаки, помітно нижче ...

Результати оцінки 360 завжди цікаві, різнопланові і багатогранні (на те вона й 360). При цьому найчастіше аналізуються:

• Найсільніші та слабкі Сторони людини (в порівнянні один з одним).
• Збіг його оцінок з ідеальним профілем компетенцій для даної посади (якщо такий існує). На основі аналізу попереднього і даного пунктів і буде будуватися план розвитку та навчання для співробітника.
• Розбіжності між оцінками різних груп. Тут важливо зрозуміти, з чим пов'язана така розбіжність - з дійсно різними проявами одного і того ж людини в різних ситуаціях, або з необ'єктивністю якийсь із груп оцінюють (тоді важливо шукати причини такої необ'єктивності).
• Розбіжності оцінок різних груп і середньої оцінки з самооцінкою людини (як в одну, так і в іншу сторону).
• Крайні значення показників (найвищі і найнижчі), причому як по «горизонталі» (всі групи або всі оцінюють в одній групі оцінюють дане якість або компетенцію низько або високо), так і по «вертикалі» (одна людина оцінює все компетенції або конкретну групу компетенцій вище або нижче всіх інших). І якщо перше буде означати реально існуючу слабкість або сильну сторону співробітника, то друге швидше вкаже на наявність проблем у взаємодії з кимось одним (або в одній групі), недавнього конфлікту, невирішеною проблеми «на стиках».

  Структура нашого звіту в результаті склалася так:

  1. Зведений графік результатів оцінки (діаграма як візуальне вираження).

  2. Зведена таблиця результатів оцінки.

  3. Найсильніші блоки компетенцій - з докладною розшифровкою і конкретними формулюваннями (цитати з анкет).

  4. Щодо слабкі блоки компетенцій - з докладною розшифровкою і конкретними формулюваннями.

  5. Порівняльний аналіз оцінок різних груп, а також зовнішніх оцінок і самооцінки.

  6. Список рекомендацій по поточному поведінки і взаємодії в компанії.

  7. План розвитку та навчання на рік.

  Крок 7. Звіт співробітнику

  Думки вголос: Отже, звіт готовий ... А як його піднести людині? ..

  Іван Іванович, він же у нас так переживає, хвилюється ... Так його шкода! Може, йому скоротити звіт, вирізати слабкі сторони, ну або хоча б трохи менше їх список якось зробити? ..

  А ось Петра Петровича взагалі-то вже звільнити збираються, йому навпаки треба показати, що він не відповідає посаді, і що в його інтересах щось з собою зробити, поки генеральний ще терпить!

  На етапі звіту, безумовно, дуже важлива максимальна тактовність тих, хто доповідатиме самій людині результати оцінки. Як і в будь-який оціночної процедурі, починати бажано з плюсів і сильних сторін людини, на них же робити і упор, і тільки потім акуратно говорити про мінуси. При цьому пам'ятайте, що люди, критичні і вимогливі до себе, часом розбудовуються якраз через високі оцінок (мені що ж, нікуди рости? ..).

  Постарайтеся дати людям можливість висловитися (а практично у всіх оцінюваних виникає таке бажання) - не настільки важливо, буде людина шукати виправдання, ділитися планами розвитку або ставити уточнюючі питання, - головне, щоб він не пішов з прихованою глибоко образою і негативом.

  Окремо опрацювати питання конфіденційності - співробітник, якого оцінюють, має повне право знати, хто ще отримав копії звіту, в якій формі і з якою метою це було зроблено. Безумовно, обговорення всіх даних можливі тільки в ситуації «тет-а-тет», а не в присутності інших людей (навіть якщо це безпосередній керівник, він цей звіт нехай почує окремо).

  У багатьох співробітників, що проходять через оцінку 360, виникає питання порівняння власних результатів з результатами своїх колег. При цьому спроби порівняння різних людей за єдиною шкалою - безглузді (якщо тільки мова не йде про співробітників одного відділу з абсолютно ідентичним функціоналом), адже начальник адміністративно-господарської служби та фінансовий директор ну ніяк не можуть володіти ідентичним портретом компетенцій.

  Підводячи підсумки, на власному досвіді хочеться відзначити, що оцінка 360 спосіб, який займає багато часу і зусиль на розробку, проведення, аналіз результатів, звітність. При цьому він є дійсно дуже цікавим способом проведення оцінки співробітника організації, і самими оцінюваними його результати сприймаються серйозніше, ніж результати оцінки єдиної інстанції.

  джерело: hrm.ru