Еволюція системи внутрішнього аудиту

1. спосіб перший
2. спосіб другий
3. Контроль - всьому голова

Проблема крадіжки на підприємстві завжди була і буде актуальною, оскільки так влаштована людина. У даній ситуації мається на увазі крадіжка грошей. Способів маса: можна купити для компанії то, що їй потрібно, але не в закуповуваних обсягах, або отримати «винагороду», завищивши вартість покупки. Можна використовувати активи компанії в своїх цілях або оплачувати особисті рахунки.

Постараюся показати кілька кейсів, знання яких допоможуть як власникам бізнесу, так і співробітникам, прийнятим на службу для дотримання її інтересів і збереження активів.

Як сформувати систему внутрішнього контролю малими витратами? Слова «крадіжка», «крадіжка» та інші їх похідні в подальшому будуть використовуватися у всіх випадках, коли хтось захоче заволодіти майном компанії.

Крадіжки на підприємстві діляться на прямі і непрямі (непрямі). Пряма або фізична крадіжка: крадіжка товару зі складу, борта авто, торгового залу, крадіжка грошей з каси, крадіжка об'єктів основних засобів. Акцентую увагу саме на фізичної складової, тобто поклав в кишеню і виніс за територію підприємства. Всі ці крадіжки виявляються при інвентаризації активів за групами чи матеріально відповідальних осіб.

Непрямі, або непрямі крадіжки в основному грошей здійснюються в результаті підробки документів, перекручування даних облікових систем, завищення або заниження цін і обсягів, завищення або, навпаки, заниження норм шляхом перевищення повноважень, змови. Виявити факт крадіжки в результаті інвентаризації практично неможливо. Його можна визначити тільки в результаті комплексу заходів, а саме: документальної перевірки, перевірки типовості операцій, контролю цін, тимчасового контролю здійснення операцій і їх послідовності, перевірки наскрізної нумерації, відповідності підписів і печаток або взагалі їх наявності, наскрізного аналізу процесу та спільних позицій процесів (переходу результатів одного в інший). На жаль, чим вище професіоналізм співробітників, тим складніше встановити крадіжку з їх участю. Отже, почнемо з простого.

спосіб перший

Ви зовсім стороння людина заходите в магазин і просто гуляєте по торговому залу, вибираєте ті чи інші товари. У ваше поле зору потрапляє безхазяйна і головне безконтрольний друк підприємства, якому належить магазин. Це, звичайно, буде не основна печатка, а з енним номером: для накладних або документів.

Повз волі ви ставите відбиток печатки на перший-ліпший аркуш паперу, який незабаром стане джерелом вашого доходу. Отже, прийшовши додому, ви за допомогою комп'ютера і принтера готуєте документ, який буде роздрукований на аркуш паперу з раніше здобутим відбитком печатки. Надрукувати можна все що завгодно, наприклад, накладну на поставку товару, лист-гарантію, акт виконаних робіт, а також будь-які інші види документів, які можна пред'явити до оплати або якими можна закрити заборгованість. Або просто поставити відбиток на гарантійний талон товару, який ви придбали в інтернет-магазині, попередньо попросивши кур'єра не заповнювати його. Я розумію, що друк так просто не кидають, але виконайте експеримент - зайдіть в магазин і подивіться самі. Друк знайти - справа нескладна, а реквізити підприємства можна знайти в куточку для покупця або просто на чеку, купивши якусь дрібницю.

Іноді на куплений в інтернеті товар виписують накладну зі штампом магазину, після чого оформляється його повернення. Різниця вартості товару в інтернеті і в магазині - ваш профіт.
Подібним часто користуються співробітники компанії, тому обмежуйте доступ до друку, а краще керуйте доступом до неї.

спосіб другий

У будь-якій компанії є відділ продажів. Навіть якщо це не окремий підрозділ, функція продажів в ній присутній обов'язково. Також будь-яка компанія має функцію ціноутворення, системи бонусів, знижок для клієнтів, цілі програми лояльності, так звані ключові умови договорів реалізації товарів (робіт, послуг).

Уявімо собі ситуацію, коли ці дві функції (продаж і ціноутворення) зосереджені в одних руках. Ці самі одні руки знаходять відповідне або реєструють нове підприємство, яке в подальшому стане клієнтом компанії, а його співробітником ці руки і є.

Як відомо, будь-яка лояльність до клієнтів залежить від обсягу закупленого цим клієнтом у компанії товару (робіт, послуг). Чим більше купив, тим більша знижка або бонус. Отже: всі продажі (на скільки це можливо і не викличе підозри) починають оформлятися через фірму, звичайно ж, тільки за документами, і фактично відвантаження відбувається реальним клієнтам. Швидко напрацьовується практично максимальна знижка і починає осідати в кишені співробітника, який придумав все це. У відносних величинах мова може йти про 1-2%, що в абсолютних величинах може становити істотні суми (схема 1).

Висновок: розділяйте повноваження ціноутворення і реалізації.

Ось ще кілька способів крадіжок, які не таких вигадливих, але не менш негативних для компанії. Це застосовуються до бізнесу, що працює з кінцевим споживачем. Сьогодні майже вже не залишилося роздрібних магазинів, кафе, які не мають програм лояльності до клієнтів, бонусних або просто карт з певним відсотком знижки. Отже, ви працюєте продавцем в магазині і знаєте, що існує бонусна накопичувальна програма. Ви оформляєте на свого друга, сусіда або просто доброго знайомого бонусну картку і всі продажі всім покупцям, які не виявили бажання оформити подібну, пробиваєте по своїй карті. Таким чином, на ній досить швидко накопичуються або бонуси, або максимально можливий відсоток знижки. Накопичені бонуси можна отоварити, а максимальну знижку використовувати для заробляння грошей.

Наприклад, знаходите в обліковій системі свіжу (днів п'яти-семи) продаж чогось дорогого і оформляєте повернення даного товару на підставі ст. 9 Закону України «Про захист прав споживачів». Тим же днем ​​оформляєте продаж повернутого товару, але вже з використанням знижки, сума якої, як ви розумієте, утворила зайві гроші в касі, і вони благополучно перекочовують у вашу кишеню (схема 2).

Визначити цю махінацію можна декількома способами.

1. Найпростіший - контроль документів на повернення. Однак вони можуть бути правильними, оскільки їх підписав один, сусід або просто хороший знайомий. Отже, перевірка документів у такому випадку нічого не дасть, але провести її все одно треба.
2. Зателефонувати або сходити додому за вказаною в заяві телефону, адресою, але з огляду на умови, описаного в попередньому пункті, дана перевірка також може нічого не дати.
3. Відеоспостереження. Найдієвіший спосіб, але має свої обмеження, витратний як в грошовому вираженні, так і в людино-годинах, при цьому обмежений в часі. Запис відеоспостереження, як правило, більше одного місяця не зберігається. Отже, за цей час треба буде переглянути всі відеокамери, що не завжди можливо. До того ж товар зазвичай повертається не через касу, а через зону прийому / видачі, яких може бути кілька.

Виходить, що встановити подібну крадіжку вельми проблематично, проте попередити її досить просто.

1. Необхідно в процесі повернення товару розмежувати повноваження по його прийому і видачі грошей з каси. Це дозволить підвищити контроль за достовірністю документів. В іншому випадку необхідний змову двох співробітників.
2. Суми повернення понад певної (в середньому краще брати 25-30% від середньої місячної зарплати касира) обов'язково погоджувати з вищим керівником, наприклад, директором, адміністратором або товарознавцем магазину.
3. Проводити щомісячний аналіз всіх карт лояльності на предмет випадають з середньої покупки характеристик: обсяг продажів, частота покупок, однотипність або, навпаки, хаотичність типів товарів, що купуються по карті, і т. Д.
4. Картки середнього рівня знижки і вище міняти на срібні або золоті, можна придумати інші відмітні риси так званих VIP-карт. Карти максимальних процентних знижок видавати урочисто особисто директорами магазинів. Вести окремий облік таких карт.

До речі, можна на знижки заробити, не маючи картки лояльності.

Ціни в магазинах змінюються, зазвичай вони ростуть, але бувають і розпродажі. Коли на певний товар оголошується розпродаж, робимо повернення такого ж товару, але проданого раніше і за вищою ціною. Не забуваємо про п'ять-сім днів (можна до 14). Потім протягом дня краще почекати три-чотири години і продати раніше повернутий товар за ціною зі знижкою. Різницю - в кишеню.

висновок:

1. Контролюйте операції з повернення товару.
2. Контролюйте надання знижок.
3. Розмежовуйте повноваження.

Грати можна на дефіцитному товар або сезонному дефіциті. Тоді можна такий товар відправляти на «фірму», яка буде їм спекулювати. Подібне може бути застосовано до великих компаній. Можна банально, абсолютно не озираючись ні на що, скласти фіктивні документи на повернення товару від покупця і забрати гроші з каси або через розрахунковий рахунок «фірми». В подальшому виникла недостачу продукції можна заховати всілякими способами: відправити товар «в дорогу», «передати» в сервіс для ремонту або діагностики, на консигнацію або заховати в дебіторської заборгованості. Все залежить від того, які види операцій притаманні компанії у звичайній господарській діяльності. А для прикриття «одержувача» недостачі оформляються документи на зворотне переміщення товару подальшої або відкритою датою, але ніде при цьому не реєструються. Ці документи дозволять йому підписати акт звірки, абсолютно ні до чого не зобов'язує (схема 3).

Не варто забувати про списання непридатного для продажу товару. Як правило, на цей неліквід ніхто не звертає уваги - списали і забули. Хоча неліквід може бути неліквідом тільки за документами. Можна списати, трохи завищивши норми при виробництві. Способів маса. Якось директор фабрики з пошиття спецодягу показав мені, як, не порушуючи технології, а тільки по «правильному» розкроївши тканину, отримати замість п'яти шість одиниць продукції, а це 20% виробів.

висновок:

1. Проводьте інвентаризацію не тільки в розрізі місць зберігання товару, а комплексно по всіх групах активів і місць зберігання / обліку. Інвентаризацію активів необхідно проводити на одну загальну дату.
2. Періодично проводите звірку товарної заборгованості з контрагентами з фізичним контролем наявності товару. Попередньо передбачте дану можливість в договорі на сервісне обслуговування або про консигнації продукції.
3. Розмежовуйте повноваження по здійсненню (оформлення) грошових і товарних операцій.
4. Забороняйте ручні коригування документів.
5. Керуйте процесом будь-якого списання будь-яких активів.

Отже, виходячи з наших прикладів активи зі складу, гроші з каси і частина націнки при продажі ми вже «вкрали». Залишилося «вкрасти» при закупівлі, адже кожна компанія завжди щось закуповує. Це можуть бути комп'ютери для співробітників, товари для подальшого перепродажу або сировину для виробництва.

Викрасти можна в результаті:

• завищення ціни закупівлі;
• закупівлі зайвого обсягу продукції, в якому немає необхідності у компанії на даному етапі;
• закупівлі не зовсім того або зовсім не того, що необхідно компанії;
• перерахування передоплати за півроку до фактичної поставки.

1. Розмежування повноважень щодо прийняття рішення про покупку і власне організація покупки.
2. Тендерні комітети, причому вони не повинні вибирати єдино кінцевого постачальника. Необхідно вибрати заздалегідь (наприклад, на початку фінансового року) від двох до чотирьох-п'яти потенційних претендентів, які відповідають іміджу компанії, наявності виробничої бази, якості продукції (робіт, послуг), можливості виконати замовлення в певні терміни в потрібному обсязі, фінансової складової (ціна , відстрочка платежу). Постачальників треба вибирати умовно на кожну статтю витрат компанії, а вже в момент конкретної закупівлі проводити торги між потенційними претендентами, порівнюючи ціну. Якщо ви будете вибирати собі єдиного постачальника певних товарів (робіт, послуг), то самі ж створите умовного монополіста і втратите можливість користуватися перевагами конкуренції на ринку.
3. Ввести в компанії поняття внутрішньої продажу між підрозділами, тобто тендерний комітет повинен умовно продати підрозділу, який буде користуватися тим, що закуплять. Цим покупцем може бути відділ продажів, якщо мова йде про товар для перепродажу, виробничий відділ, якщо про сировину для виробництва. Відмова можливий в момент прийняття рішення про закупівлю, а не коли товар вже на складі компанії.

контролюйте фактичну ціну наступних поставок з ціною, до якої постачальник виграв тендер.

Мета тендерів - не вибрати кращого, а відсіяти недобросовісних. Конкуренцію ж залишити як свій козир.

З таких ось, здавалося б, дрібниць вимальовується якийсь клубок проблем, на який ми вже не можемо не звертати уваги. Останньою краплею терпіння стає новина про те, що вкрав співробітник, який давно працює в компанії, якій довіряли і який був прикладом для новачків.

Найголовнішою причиною організації служби внутрішнього аудиту (СВА) є велика крадіжка на системному рівні. Коли вкрали не за один раз і багато, а потроху протягом тривалого проміжку часу, іноді до року і більше.

Тут можна зробити висновок: зловживають, крадуть і просто банально помиляються співробітники на всіх рівнях. Як же з цим впоратися і з чого починати?

Перше - створити підрозділ, таке як служба внутрішнього аудиту, економічної безпеки, контролю, ревізії. Деякі компанії створюють цілі управління або навіть департаменти з великим штатом, каральними повноваженнями мотивувати співробітників на пошук нестач, крадіжок, інших порушень.

Перші ж результати діяльності створеного підрозділу просто приголомшують. У кожному звіті фігурують величезні суми недостач і втрат. Складається враження, що в компанії крадуть все. Нижній штат співробітників косять, як урожай по осені. Середній штрафують, накриваючи додаткової опікою і додаючи звітності. Верхи вичікують. Як наслідок - текучка в низах зростає, на середньому рівні відбувається ре-делегування повноважень, а верхи починають захлинатися від навантаження. В результаті падіння корпоративного духу, внутрішні війни, підозри і недовіра.

Наступний етап. Раз перевіряючі вказують на те, що це неправильно, отже, вони знають, як правильно. Тому співробітники починають завалювати їх запитами перед вчиненням будь-якої дії. Далі, отримавши інструкції, скидають з себе відповідальність або говорять, що вони питали, але їм не сказали, як ... Відсутність інструкції по якомусь питанню стає отмазкой при невиконанні своїх функцій. Про професійну придатність співробітників навіть не йдеться. Мається на увазі, що директор магазину або завідувач складу повинен вміти спілкуватися з державними перевіряючими або як мінімум не втрачати при їх вигляді свідомості, що касирові необхідно знати касову дисципліну, а розпорядження керівництва не повинні суперечити нормам чинного законодавства і, наприклад, що красти не можна.

І що ж тепер робити? Замкнуте коло. Розірвати його можна, наприклад, забрати функцію приймати рішення про винність у перевіряючих, розглядати кожен випадок втрат колегіально, заслуховувати обидві сторони, зважувати всі за і проти і приймати найбільш правильне для компанії рішення.

Крім того, приймається рішення про створення якогось органу, який стане розглядати всі подібні питання, а директор компанії буде тільки стверджувати прийняте органом рішення. І ось оргструктура доповнена ще одним необхідним ланкою.

Підсумок: в компанії організується складна ланцюг взаємодій щодо прийняття рішення по нестандартних ситуацій. Бюрократія буде процвітати, не виключено виникнення корупції. У більшості випадків це почне виражатися в різних рівнях зарплат у співробітників різних підрозділів і їх керівників, але однакових за ієрархічним положенням і важливості в компанії.

На жаль, ні корупція, ні бюрократія, ні додаткові структурні підрозділи не тягнуть за собою збільшення ефективності роботи команди, а, отже, і компанії в цілому. Повертаємося до питання, з того чи ми почали боротися з крадіжками і втратами.

Так як крадуть в тій чи іншій мірі гроші, а контролюваті фінансові потоки завдання фінансового директора, то перший етап, а самє создания та перші кроки служби внутрішнього аудиту доцільно проходити під керування фіндіректора. На даному етапі завдання СВА - вивчення процесів компанії, проведення безпосередніх перевірок документів та інвентаризації всіх груп активів. Найголовніше - проводити всі ці перевірки під девізом «Ми хочемо допомогти вам працювати більш ефективно». На цьому етапі не можна включати каральний механізм. Тільки якщо факт крадіжки достеменно доведено, необхідно провести перевірку за всіма типами об'єктів аудиту.

Типи об'єктів аудиту

1. Фізичні місця зберігання і використання активів (склади, виробництво, магазини, офіси). Перевіряються активи: основні засоби та капітальні інвестиції, товар, запаси і незавершене виробництво, грошові кошти. Всі види заборгованості як компанії, так і перед нею. Іншими словами, вся ліва частина балансу. Мета: підтвердити наявність активів і їх відповідність обліковим даним.
2. Перевірка формування статей витрат і доходів, точніше, їх наповнення. Мета: визначити, чи достатньо обгрунтовані витрати, належним чином підтверджені, і взагалі, яка користь від тих чи інших понесених витрат для компанії. Чи справді є в магазині автоматичні двері, на обслуговування яких ми списуємо 1,5 тис. Грн. щомісяця, або вони залишилися в приміщенні за попередньою адресою магазину. Далі - визначення можливих прихованих доходів. Наприклад, використання транспорту компанії для надання послуг не її клієнтам або здача в суборенду частини площі повз каси.
3. Процеси компанії на предмет відповідності результатів роботи загальної її цілі, наскільки конкретний процес інтегрований в компанію і наскільки він ефективний, а головне - чи наділений достатнім рівнем контролю.

Після вивчення і первинної перевірки можна приступати до формування так званого списку слабких ланок в компанії, з яким в подальшому і буде активно працювати СВА. Паралельно формуємо її структуру. За основу беремо типи об'єктів аудиту, в результаті чого отримуємо три групи.

Чисельність СВА залежить від розгалуженості напрямків діяльності компанії, але в середньому її можна прив'язати до загальної кількості працівників. Перші 2 тис. Співробітників компанії - два-три співробітника СВА. Кожна наступна 1 тис. Плюс 1-1,5 працівника даної служби.

Не варто набирати відразу весь штат. Якщо компанія велика, то в ній не може не бути фактичних внутрішніх аудиторів. Потрібно з їх числа знайти того, хто зможе стати керівником СВА, або взяти з боку людини, який збере всіх внутрішніх аудиторів і направить їх діяльність в правильне русло. Головне при формуванні штату співробітників СВА - знати, що в понятті внутрішнього контролю ключове слово не "контроль», а «внутрішній», тобто всередині процесу.

Найпростіший приклад - два підписи в акті виконаних робіт: «здав» і «прийняв». При істотних операціях знадобиться підпис «затвердив». Аудитор не може бути учасником процесу, в тому числі і затверджувати його результат. Він перевіряє, наскільки процес прозорий і зрозумілий, підтверджений документально, чи відповідають повноваження учасників процесу їх відповідальності, чи немає протиріч процесів один одному.

Розподіл СВА на три групи дозволить максимально швидко і повно отримувати інформацію про стан справ безпосередньо на місцях в усіх напрямках. Це основна функція ревізії і документальних перевірок. Аналіз проводиться на підставі не голих цифр, а уявлення про фактичне процесі. Для цього кожен із співробітників СВА повинен бути в деякій мірі універсальний і розуміти, чим займається його колега. Досягається це шляхом формування загальних аудиторських груп за окремими напрямами.

Коли СВА запрацює як повноцінний орган, ключові об'єкти аудиту будуть перевірені мінімум один раз, розроблені і затверджені керівництвом компанії плани заходів щодо усунення порушень і зміни процесів, проведені повторні аудити. На даному етапі можлива поява каральної функції за їх результатами. Цей етап супроводжується різким протистоянням з боку керівників середньої ланки. СВА звинувачується в непрофесіоналізмі, гальмуванні процесів і в усьому тому, що зазначено в планах заходів. Подальша її доля залежить від волі керівництва компанії.

Контроль - всьому голова

Внутрішній аудит, особливо в нинішніх умовах, слід розглядати як контролюючу функцію компанії (групи компаній). Однак глобальною метою внутрішнього аудиту є поліпшення діяльності організації, пошук та ідентифікація потенціалів до поліпшення, а також реалізація таких програм. Поєднання тактичної мети контролю та стратегічної мети, спрямованої на оптимізацію бізнес-процесів, дасть найкращий результат власнику компанії.

Менеджмент будь-якої компанії, незалежно від розміру та складності бізнесу, кількості штатних співробітників, зобов'язаний забезпечити її надійної і ефективної системою внутрішнього контролю. Саме цю систему на постійній основі тестує, контролює і покращує внутрішній аудитор. У разі відсутності в організації підрозділу внутрішнього аудиту цю функцію виконує головний бухгалтер або фінансовий директор.

Належна увага вивченню системи внутрішнього контролю приділяється і з боку зовнішнього незалежного аудитора.

Система внутрішнього контролю серед іншого призначена для забезпечення розумної гарантії досягнення цілей в наступних категоріях:

• ефективність господарських операцій;
• надійність фінансової звітності;
• гарантія дотримання законів і внутрішніх регламентів (правил) компанії;
• економічне і ефективне використання
• ресурсів організації.

Говорячи простою мовою, внутрішній контроль являє собою певну структуру, описану у внутрішній політиці компанії, правилах і процедурах щодо забезпечення збереження активів та надійності бухгалтерських записів. А відсутність системи внутрішнього контролю або її неефективне функціонування може призвести до шахрайства на підприємстві і як результат - до його банкрутства.

Часто національні компанії, перебуваючи на етапі свого розвитку «давай-давай» (go-go) 1, всю свою енергію направляють на розвиток бізнесу, продукту, захоплення частки ринку. У такий період розвитку у фірми немає часу на налагодження внутрішніх процесів, не контролює вона і бізнес-середовище, проте з часом досягає своєї зрілості, але, як і раніше, ігнорує внутрішні бізнес-процеси. І. Адізес стверджує: «Для виходу з ситуації, що склалася їй необхідно переглянути свою діяльність і створити набір правил і норм, які визначатимуть, що можна робити і чого слід уникати.

Таким чином, виникає необхідність створення адміністративної підсистеми - переходу від управління по інтуїції до більш професійним діям. Якщо цього не відбудеться, організація може потрапити в пастку, коли дії засновника можуть привести до загибелі його творіння ».

Це і є система внутрішнього контролю - набір правил і процедур, виконання яких контролюється з боку відповідальної особи (або підрозділу).

З ростом і розвитком компанії система внутрішнього контролю розвивається і вдосконалюється, вимоги до неї зростають. У малих фірмах часто директор задає тон, а всі процеси не формалізовані. На таких підприємствах мало управління і контролю, розвинена неофіційна система комунікацій між підрозділами і співробітниками, переважає ручне управління і контроль.

У середніх компаніях, як правило, вже з'являються внутрішня політика і процедури, розподіл потоків інформації і зв'язків між каналами інформації, проте оцінка ризиків все ще носить формальний характер. Такі фірми часто звертаються до зовнішніх аудиторів з метою отримати рекомендації щодо вдосконалення системи внутрішнього контролю. І тільки у великих компаніях співробітники керуються прописаними правилами і процедурами, оцінка ризиків є задокументований процес.

Контроль за діяльністю компанії і її підрозділами здійснюється відповідно до стандартизованої політиці, яка часто оновлюється і вдосконалюється. У великих компаніях майже завжди є підрозділ внутрішнього аудиту, система внутрішнього контролю тестується і зовнішніми аудиторами.

Власники і менеджмент організації повинні своєчасно розробити процедури і внутрішні політики, з тим щоб забезпечити її захист від внутрішніх ризиків і зовнішніх загроз.

Що ж собою представляє внутрішній аудит? Перш за все це функція незалежної оцінки всіх аспектів діяльності підприємства, яка здійснюється зсередини і спрямована на створення у його менеджерів впевненості в тому, що існуюча система контролю надійна і ефективна.

Внутрішній аудит передбачає також визначення та аналіз можливих зовнішніх і внутрішніх ризиків при розробці та впровадженні нових проектів, а також вироблення рекомендацій, що дозволяють знизити рівень ризику або мінімізувати можливі втрати.

Функції служби внутрішнього аудиту:

• оцінка надійності та ефективності існуючої системи внутрішнього контролю, розробка рекомендацій щодо її удосконалення
• аналіз фінансової та управлінської звітностей, її достовірність, повнота і адекватність;
• оцінка розроблюваних контрактів і виконання сторонами своїх контрактних зобов'язань;
• оцінка фінансових ризиків, вироблення рекомендацій щодо їх попередження та нівелювання;
• тестування шахрайства в компанії, розробка та впровадження процедур щодо його запобігання.

Слід зазначити, що Непрописані процедури не працюють. Часто підприємства не розробляють процедури контролю, відповідно вони і не працюють.

Трапляються ситуації, коли вони хоч і прописані, але ніхто не контролює їх виконання. І питання не в бюрократії. Це нормальна практика в європейському бізнесі. Процедури без належного контролю залишаються процедурами, прописаними лише на папері. Тому слід виділити час на розробку регламентів і процедур, визначити відповідальних осіб та забезпечити контроль і моніторинг за ефективністю роботи системи. Делегування таких повноважень часто є мотивацією для співробітників.

Підрозділ внутрішнього аудиту, як і інші структурні підрозділи компанії, має розробляти план роботи на рік з докладним описом запланованих процедур і вимірними показниками діяльності. У такому випадку робота всього підрозділу підлягає оцінці ефективності, а результати його роботи завжди вимірні і очевидні. Додатково можна провести аналіз доцільності утримання такого відділу та впливу результатів його роботи на показники компанії в цілому.

Деякі підприємства користуються послугами зовнішнього аудиту для вирішення подібних питань, проте, на мій погляд, залучення зовнішніх аудиторів в даному випадку недоцільно і неефективно.

Відповідно до досліджень компанії Ernst & Young в Росії і СНД, найчастіше компанії створюють систему внутрішнього аудиту (70%), внутрішніх аудиторів головного офісу залучають 20% фірм, і тільки 3% респондентів функції внутрішнього аудиту передають зовнішнім аудиторам.

До основних ознак недостатності або повної відсутності системи внутрішнього контролю можна віднести:

• відсутність посадових інструкцій, корпоративних стандартів, розподілу обов'язків і відповідальності, трудових договорів,
• договорів про конфіденційність;
• відсутність порядку документообігу;
• відсутність облікової політики;
• відсутність контролю за використанням коштів;
• відсутність бюджету доходів і витрат;
• відсутність податкового планування;
• відсутність внутрішніх ревізій (перевірок);
• відсутність відповідальної особи за контроль системи;
• відсутність процедур щодо удосконалення системи.

Наслідки недостатності системи внутрішнього контролю та її відсутність можуть призвести до самих різних результатами:

• розтрата грошових коштів менеджментом на особисті цілі;
• низька ліквідність (відсутність коштів на погашення поточної заборгованості);
• ручне управління компанією;
• неплатоспроможність;
• наявність неліквідних запасів на складі;
• некоректна фінансова звітність;
• шахрайства; збитки, банкрутство і дефолт.

Саме тому не можна нехтувати внутрішніми процесами і контролем.

Кілька слів хотілося б сказати про облікову політику та процедури тестування шахрайства - останнім часом це, за моїми спостереженнями, самі запитувані послуги.

Наявність єдиної облікової політики особливо актуально для групи компаній. Її відсутність не дозволяє належним чином провести контрольні процедури тестування управлінської та фінансової звітностей. Дуже часто організації нехтують облікової політики, посилаючись на брак часу або формальний підхід до її розробки.

Однак наявність єдиних правил і процедур прямо впливає на ефективне проведення контрольних функцій. Неможливо проконтролювати коректність управлінської та фінансової звітностей, якщо не встановлені правила, за якими господарські операції відображаються в обліку. Немає і можливості витребувати від бухгалтера виконання цих правил, відповідно функція контролю залишається лише декларативною.

Переваги створення єдиної облікової політики:

• створення соціальних гарантій для захисту зовнішніх користувачів шляхом забезпечення єдності інтерпретації даних бухгалтерського та податкового обліків і показників фінансової та податкової звітностей;
• отримання ефекту від використання раціональної облікової політики, тобто оптимальне забезпечення інформацією для потреб управління, скорочення обсягів документообігу, підвищення дієвості системи внутрішнього контролю на підприємстві;
• використання наданої свободи дій з питань організації бухгалтерського обліку для створення його ефективної системи на підприємстві, яка забезпечить дотримання інтересів власника;
• за допомогою елементів облікової політики та за умови конкретизації вимог до характеру необхідних даних досягається найбільш
• повне і ефективне забезпечення інформацією всіх рівнів управління на підприємстві;
• сталість облікової політики та розкриття у фінансовій звітності дозволяє на її основі будувати прогнози майбутнього фінансового стану організації;
• використання документів по обліковій політиці для усунення невизначеностей у нормативних документах з бухгалтерського та податкового обліків, а також в якості письмових доказів при вирішенні господарських спорів і конфліктів з податковими органами.

Зверніть увагу, зазвичай в дочірньому підрозділі іноземної компанії в Україні є повага до корпоративної облікової політики, її правила чітко і беззаперечно виконуються. Однак облікової політики, складеної за національними П (С) БО, не існує або вона міститься лише на трьох сторінках формату А4.

Що є поясненням такої неповаги? На мій погляд, це в першу чергу неповага до системи бухгалтерського обліку в нашій країні, пряма демонстрація нелюбові до своєї професії, непрофесіоналізм кожного окремо взятого бухгалтера. «Якщо не передбачені штрафи, значить, це виконувати не треба» - такий підхід часто демонструють українські бухгалтери, а потім нарікають на неповагу до своєї посади. Але ж причина полягає в тому, що самі вони не поважають свою професію. Облікова політика - настільна книга кожного бухгалтера, і для мене особисто - показник професіоналізму такого фахівця. При відсутності облікової політики неможливо забезпечити контроль ні з боку внутрішнього, ні незалежного аудитора. Ні політики - немає правил, немає необхідності перевіряти, чи дотримується бухгалтер встановлених правил і процедур. Будь-яка перевірка в таких умовах - профанація.

Профанацією є і формальне проведення процедур тестування шахрайства. Як відомо, наявність певної сприятливого середовища, а також мотивів у окремих співробітників, виправдань у вигляді «всі так роблять» або «я заслуговую більшого» може привести до шахрайства всередині підприємства. Сприятливим середовищем прийнято вважати відсутність або неналежне функціонування системи внутрішнього контролю, часті зміни в законодавстві або внутрішніх регламентах, обмежений доступ до інформації. Так звані дірки в системі внутрішнього контролю, коли окремими функціями або процедурами можна знехтувати, і є потенційними можливостями для окремих співробітників.

Мотиви ж можуть бути самі різні:

• несподівані фінансові Труднощі; незадоволеність заробітною платою;
• жадібність;
• пороки, пов'язані з роботами, або просто соціальні конфлікти.

Разом з Виправдання наявність сприятливі умів и мотівів становится причиною Шахрайство в компании.

Дуже часто в Шахрайство задіяній вищий менеджмент підприємства, так званні шахрайство білих комірців. У такому випадка вінікає серйозний Конфлікт інтересів внутрішнього аудитора. З одного боку, внутрішній аудитор не несе відповідальність за підготовку фінансової звітності, а лише забезпечує достатню впевненість в тому, що фінзвітність в цілому не містить суттєвих викривлень внаслідок шахрайства, з іншого - внутрішній аудитор повинен оцінити ризик впливу шахрайства та поінформувати про ці факти менеджмент компанії .

Таким чином, у внутрішнього аудитора немає мотиву повідомляти про розкритих факти шахрайства менеджмент компанії, оскільки він може втратити роботу. Або внутрішній аудитор буде звільнений, або йому доведеться угода зі своєю совістю, що найчастіше все одно призведе до звільнення. Іноземні фірми давно побачили цю проблему і знайшли рішення: внутрішній аудитор не підкоряється безпосередньо менеджменту. Для цього створюється незалежний комітет аудиту, якому і підзвітний внутрішній аудитор. Таким способом питання конфлікту інтересу дозволяється, а його місія стає ефективною і результативною. Слід зазначити, що і незалежного аудитора призначає комітет з аудиту саме з тією метою, щоб забезпечити незалежність процесу.

Журнал ФІНАНСИСТ