Генеральний керуючий холдингу Food Retail Group, куди входять понад 40 ресторанів, розповів, як побудувати систему контролю персоналу.
Матеріал виходить в рамках серії ділових дискусій Restoclub Lunch. Партнером проекту виступає Lenmix - експертна компанія, якій успішні люди довіряють вибір надихаючих продуктів преміальних брендів.
Існує кілька традиційних систем оцінки якості роботи персоналу, і у кожної з них є свої переваги і недоліки. Ми пробували застосовувати кожну з них у себе в холдингу, і зараз активно працюємо над тим, щоб сформувати свою власну адаптовану систему: універсальну для зовсім різних мережевих концепцій - «Дві палички» і «Марчелліс» , А також наших локальних проектів.
Про трьох класичних системах перевірки
Як це відбувалося до сьогоднішнього дня в «Двох паличках». По-перше, регулярно проводилася відкрита перевірка: мережевий шеф-кухар і мережевий керуючий за певним графіком регулярно відвідували заклади і оцінювали їх по ряду пунктів. При цьому, звичайно, співробітники заздалегідь не знали, коли саме до них прийде перевірка. Додатково діяла найпоширеніша система контролю - «Таємний гість». Принцип її роботи скрізь однаковий, відрізняється тільки зміст анкет, які заповнюють перевіряючі, і кількість питань в них. Найбільша складність в даному випадку полягає в тому, щоб контролювати якість підготовки самих таємних гостей. Їх набором і навчанням займається компанія-підрядник, вона ж повинна постійно знаходити нових фахівців. Я не раз стикався з ситуацією, коли офіціант легко обчислює, що перед ним таємний гість - з поведінки, набору страв, які замовляє людина. Часто компанія наймає людей, для яких похід в ресторан не є чимось буденним. В результаті він видає себе манерою розмови, замовленням нестандартних для щоденного відвідування страв. Буває і таке, що в ресторан приходять одні й ті ж люди - офіціанти їх давно знають і просто грають свою роль. В результаті серйозно падає об'єктивність оцінки.
На фото: співробітники ресторану «Марчелліс»
Інша система, яка називається Tune, працювала в «Марчелліс». Її суть полягає в тому, що в ролі перевіряючих виступають самі співробітники, починаючи від лінійних і закінчуючи управлінцями - вони відвідують інші ресторани мережі і оцінюють їх. Плюс такого підходу - мінімальні витрати. І, якщо, наприклад, офіціант бере участь в перевірці ресторану, він, сам того не усвідомлюючи, набирається досвіду, проходить навчання і потім може використовувати це у своїй роботі. При цьому, звичайно, є ризик, що він не буде до кінця об'єктивний - все-таки співробітники різних ресторанів мережі дружать і спілкуються один з одним. Але в той же час вони знають, на що потрібно акцентувати увагу, і можуть розповісти про проблеми, які раніше ніхто не помічав.
У питанні контролю якості важко відкрити якусь Америку, тут немає нічого нового. Основна проблема полягає в тому, щоб результат цих перевірок був репрезентативним. Коли я бачу, що показники в різних ресторанах знаходяться приблизно на одному і тому ж рівні, я розумію, що анкети заповнюються халатно. У випадку ж з відкритою перевіркою, яку робить головний мережевий керуючий, виникає небезпека згладжування кутів: навряд чи він буде чесно повідомляти про те, що в його ресторані все погано зі знанням меню, якістю страв - адже тоді питання будуть до нього ж. Так уже влаштована психологія: лаяти себе дуже складно.
Про власну «Службі якості»
Виходячи зі свого досвіду, я прийшов до розуміння того, як зробити контроль об'єктивним і неупередженим. І ми вирішили побудувати структуру, яка буде суверенної - це перш за все. В ідеалі вона не повинна залежати ні від кого, але по факту вона буде підкорятися одній особі, яка не є зацікавленою: наприклад, генеральному керуючому або акціонеру. Проект називається «Служба якості». Це відділ, в який входять три людини, які контролюють роботу всіх проектів холдингу. Зараз ми тестуємо цю систему в мережевих концепціях, а потім реалізуємо в монобрендових проектах - «Великий кухні» і «Бібліотеці» . Є кілька умов для того, щоб цей підхід успішно працював.
На фото: співробітник ресторану «Дві палички»
В «Службі якості» повинні працювати люди, які виросли з ресторанної середовища, мають авторитет і великий досвід в цій сфері. Вони розуміють, що перевіряти на кухні, які саме страви замовити для перевірки, як вони повинні виглядати і яким органолептичними критеріями відповідати. Вибір страв для дегустації зазвичай відбувається на основі відгуків гостей: якщо всім не подобається Том Ям, то ми робимо упор на нього і робимо так, щоб за місяць все кухаря точно навчилися його правильно готувати. Також сюди додається оцінка чистоти всіх підрозділів, перевірка відповідності страв технологічними картами. Плюс, перевіряючі обиратимуть трьох-чотирьох офіціантів і екзаменувати їх по всіх позиціях меню і маркетингових акцій ресторану.
Співробітники «Служби якості» не повинні мати права штрафувати перевіряються. Це не відносини «керівник-підлеглий», тут у кожного своя задача. Рішення по штрафам повинен приймати керівник, а весь процес повинен бути максимально регламентований. Інакше є ризик, що люди подумають, що вони «богом послані», і почнуть мудрувати на місцях.
Кожні три місяці варто міняти принцип перевірки і набір перевірених пунктів. Через якийсь час у перевіряючих може «замилити» очей, і тоді процес контролю перетвориться на формальність. Це як якщо ти місяць їздиш на роботу по одному шляху, ти перестаєш бачити, що відбувається навколо. Тому я, наприклад, намагаюся кожен день добиратися до офісу різними маршрутами: так розминається мозок і приходять нові ідеї.
На фото: ресторан «Марчелліс»
Один ресторан треба перевіряти мінімум три рази на місяць. Складається графік, який нікому, крім перевіряючих, невідомий. Вони можуть приїхати в будь-який час - і вранці, і ввечері, і вночі. Звичайно, якщо ми бачимо, що в ресторані працює нормальний керівник, і у нього хороший результат, ми можемо звільнити цей заклад від перевірок. У той же час, іншу точку будуть інспектувати кожен день, поки існуючі проблеми не вирішаться. Зазначу, що це не таємні перевірки. Секретність, насправді, не грає великої ролі: якщо офіціант не знає меню, він його при вигляді ревізора за 5 хвилин не вивчить.
Головне - не піддаватися на скарги співробітників, які втомилися від перевірок. Є ймовірність, що керуючі почнуть нити: ось, мовляв, скільки можна. Тут потрібно дати людям зрозуміти, що важливі не перевірки, а їх результат. Безумовно, до думки колективу потрібно прислухатися, але якщо ви вирішили відбудувати якість їх роботи, то треба йти до кінця.
В цілому, я вважаю, в питанні контролю персоналу, як і в будь-якій справі, немає ідеального рішення. Однак, якщо порівнювати з «Таємним гостем», наша «Служба якості» - не тільки менш витратна, але і більш керована і ефективна система. Вона дає об'єктивні дані, а далі задача генерального або операційного директора - працювати з ними на благо загального розвитку.
Загальний матеріал з найцікавішими моментами дискусії Restoclub Lunch by Lenmix читайте тут .
<
