Айкідо - боротьба на ринку

1. Сутність і поняття стратегії айкідо в міжнародному маркетингу
2. Матриця «дилема в'язня»
3. Стратегічні альянси в міжнародному маркетингу та їх сутність
4. Основні види стратегічних альянсів
5. Класифікація альянсів в міжнародному бізнесі
6. Читайте також

В якості одного з напрямків міжнародного маркетингу використовується також стратегія, яка отримала назву «айкідо» за аналогією з одним з видів східної боротьби. Вона певною мірою відкидає принцип ведення конкурентної боротьби як війни, метою якої повинно бути обов'язкове поразки суперника.

Сутність і поняття стратегії айкідо в міжнародному маркетингу

Сутність даної стратегії полягає в тому, щоб спробувати звести нанівець, нейтралізувати сильні сторони конкурента, а також в тому, щоб використовувати дії самого конкурента для перемоги над ним. Мета - не руйнування, а завоювання переваги, не знищення противника, а те, що бере перемоги за рахунок ухилення від боротьби - перемога без боротьби. Стратегія, заснована на айкідо, абсолютно рефлективний і спрямована на забезпечення захисту від неспровокованою атаки з боку конкурента. У стратегії айкідо не існує поняття власне атаки, спрямованої на слабкі, вразливі місця противника. Кінцева мета захисту в рамках стратегії айкідо полягає не в знищенні противника або нападника, а в його нейтралізації й одержанні можливості контролювати його дії, а також у власному самовдосконаленні, що представляє особливо цінний досвід. Важливо продовжувати перемагати себе самого і йти вперед до нових звершень і вищості. В результаті противник нейтралізований, але йому не завдано серйозної шкоди. При цьому строго дотримується етика відносин.

Одна з форм прояву стратегії айкідо в бізнесі - перехід від конкуренції до співпраці за допомогою узгодження інтересів з конкурентами і укладення з ними відповідних ділових стратегічних альянсів.

При традиційній конкуренції обидві компанії не реалізують повністю своїх цілей, оскільки діють паралельно і протистоять один одному. Енергія їх витрачається неефективно: не тільки на вивчення переваг споживачів цільового ринку і розробку оптимальних методів їх задоволення, а й на боротьбу з конкурентами.

Схема традиційної стратегії конкуренції та стратегії айкідо

При використанні стратегії айкідо відбувається перехід від силової конкуренції до конвергенції, координації інтересів і можливостей ринкової роботи з конкурентами, досягається велика економія будь-якого виду ресурсів, ефективність і результативність дій компанії.

Стратегія айкідо спрямована на використання для своєї вигоди не слабкість, а сильних сторін конкурента. Суть її також включає створення фізичного і ментального балансу, рівноваги місії, стратегії та організації (духу, розуму і тіла компанії) і великих можливостей для її зростання. Дана стратегія припускає передбачення дій конкурентів і протистояння неспровокованою атаки. Айкідо не сприймає ні егоїзму, ні героїзму, відсутні і такі поняття, як невдача і успіх. Існує тільки результат - досвід, завдяки якому компанія стає хоч трохи, але краще, ніж раніше.

Матриця «дилема в'язня»

Як приклад традиційної конкурентної стратегії можна розглянути помилкову стратегію «рукопашного бою» компанії Canon під девізом «Розгромимо Xerox!». Однак Дж. Мільтон відзначав: «Хто перемагає ворога силою, підкорює його лише наполовину». Ефективність традиційних агресивних конкурентних стратегій в сучасний період схильна до ерозії. Вони приділяють надмірну увагу діям конкурентів, намагаються «вкрасти вітер з чужих вітрил» і потрапляють в «дилему в'язня» для двох компаній, що бажають розширити свій бізнес кожна за рахунок іншої.

У матриці компанія А вибирає стратегію по горизонталі, а компанія Б - по вертикалі. Дилема полягає в тому, що вибір обома компаніями силовий стратегії опору призведе до обопільним втрат.

Наприклад, якщо, за оцінками менеджера компанії А, компанія Б діє у відповідності зі стратегією айкідо, тобто слід власної стратегії і реагує тільки в разі неспровокованою атаки, тоді компанія А може вибирати між стратегією айкідо (прибуток $ 5) і традиційної силової стратегії (прибуток $ 6).

Якщо ж менеджер прийде до висновку, що компанія Б буде дотримуватися традиційної силової стратегії, то він постане перед вибором між стратегією айкідо ($ 1 прибутку) і стратегією силовий ($ 2 прибутку), тобто знову силова стратегія виглядає для нього краще.

Таким чином, в умовах традиційної силової стратегії компанія А і в тому і в іншому випадку виявляється з більшим прибутком і тому вибирає цей варіант. Тобто менеджер компанії А вважає, що незалежно від того, яку стратегію віддасть перевагу конкурент Б, в будь-якому випадку його компанії вигідніше дотримуватися стратегії силового суперництва, традиційної конкуренції.

Аналогічно буде міркувати і менеджер компанії Б. У результаті компанія А і компанія Б виявляться в правому нижньому квадранті (прибуток $ 2). Цей результат значно нижче, ніж якби компанія А і її конкурент, компанія Б, вважали за краще керуватися стратегією айкідо - тоді вони б виявилися в лівому верхньому квадранті (прибуток $ 5).

Матриця наочно представляє «дилему в'язня» також на прикладі традиційної цінової конкуренції і в багатьох інших випадках.

Звичайно, ніхто не заперечує, що конкуренція - двигун позитивних перетворень і що конкурент стимулює активний розвиток даної фірми. Однак важлива форма і сутність ведення конкурентної боротьби. Більш ефективна стратегія конкурентної боротьби - стратегія айкідо включає три етичні фази захисту: перша - сприйняття дій конкурента, друга - оцінка ситуації, третя фаза - прийняття рішення і реакція. Причому ці фази настільки близько слідують одна за одною, що на практиці сприймаються як єдиний рух.

Від конкуренції до конвергенції - це гасло відображає сутність стратегії айкідо: перемагай, не знищуючи, а об'єднуючи зусилля.

Прикладом стратегії айкідо (конвергенції) в бізнесі служить перехід компаній Microsoft і Intel від конкуренції до співпраці на ринку софт-забезпечення для комп'ютерів. Зокрема, ці компанії уклали угоду про співпрацю, запропонували ринку сумісні програми та процесори і з конкурентів перетворилися в партнерів.

Далі корпорація Microsoft і телекомпанія CNN уклали угоду про співпрацю в справі створення другої мережі новин, MSNBC, що пропонує діалог користувачам Інтернету. У 1997 році корпорація Microsoft оголосила про початок технічного і комерційного співробітництва з Apple.

Таким чином, коло альянсів, спільних узгоджених дій корпорації Microsoft з іншими компаніями розширювався і підвищував її конкурентну стійкість і невразливість.

Стратегічні альянси в міжнародному маркетингу та їх сутність

Стратегічні альянси в міжнародному маркетингу припускають, що компанії-учасники, залишаючись незалежними, укладають угоду про співпрацю в рамках чітко обумовлених сфер діяльності, в основному з метою спільного завоювання нових ринків збуту і просування продукції і послуг. При цьому одна компанія може одночасно мати альянси з кількома десятками інших компаній.

Стратегічні ділові альянси - порівняно нове явище в міжнародній маркетинговій діяльності і міжнародному менеджменті і велику активність придбали з кінця 1980-х, особливо в 90-і роки. Співпраця в формі альянсів активно розвивається, і є прогнози, що до 2004 їх загальносвітової оборот досягне 40 трильйонів дол.

Спочатку альянси переслідували цілі виключити дублювання функцій, знизити операційні витрати і обмежували сферу своєї діяльності на окремому географічному і / або товарному ринку. В даний час їх цілі ускладнилися, масштаби розширилися і поширюються вже на глобальні ринки.

Стратегічні альянси між компаніями, в тому числі і ТНК, є, як правило, довгостроковими і охоплюють різні сфери діяльності, від інвестування і науково-технічних розробок до спільного виробництва, збуту та управління готовим об'єктом.

Кожен з корпоративних альянсів, як і будь-яка з беруть участь в ньому компаній, має певні цілі, які в головній своїй суті збігаються. Причому чим чіткіше сформульована мета альянсу, тим успішнішим буде його діяльність.

Сучасний характер стратегічних альянсів визначається численністю партнерів, співпрацею з конкурентами і в більшості своїй відносно короткими термінами існування.

Результативними і довговічними альянси, як правило, бувають у тих випадках, коли об'єднання підлягають не тільки і не стільки основні та фінансові фонди учасників, а їх бізнес-знання та управлінські навички. Успіх альянсів багато в чому залежить від ступеня довіри, подібності культур і взаєморозуміння його учасників.

Альянс є більш гнучку, ніж злиття і поглинання, форму. Для нього меншу роль грають терміни завершення інтеграційних процесів. Більше значення має вплив вкладу кожної зі сторін у майбутній розвиток положення усередині альянсу. Найважливішими факторами є налагоджені зв'язки з партнерами, наявність оригінальних «ноу-хау», різноманітність пропонованого споживачам набору послуг і, в останню чергу, капітал компанії. Альянси в чомусь нагадують угоду, оскільки переважна їх більшість на всьому протязі свого існування вимагають від учасників залучення нових ресурсів. У зв'язку з цим важливим для успішного функціонування альянсу уявляється забезпечення «фінансової захисту», тобто постійних і надійних джерел фінансових ресурсів.

Основні види стратегічних альянсів

Кожен тип ділового стратегічного альянсу має свою модель координації та контролю взаємозв'язків і інформаційного обміну між учасниками, обумовлену специфікою сфери діяльності, цілей співпраці, терміну дії, забезпеченості ресурсами і вартості. Найбільш ефективна модель багаторівневого прийняття рішень, що передбачає регулярні зустрічі топ-менеджерів, членів рад директорів, координаційних і оперативних комітетів і комітетів за окремими проектами. Для ефективного управління альянсами рекомендується диференціація стилю управління з адаптацією до кожного альянсу; постійне узгодження інтересів учасників, чіткий розподіл повноважень і відповідальності персоналу, організація і контроль достовірності інформаційних потоків всередині альянсу для усунення ефекту «зіпсованого телефону», контроль за результатами роботи альянсу, в т.ч. фінансовими.

Зараз, коли кожна фірма має не один десяток альянсів, структура координації та контролю за діяльністю альянсу трансформується від жорстко централізованої системи, коли всі функції управління перебували в руках невеликої висококомпетентних команди фахівців, які володіють навичками ведення складних переговорів, підготовки багатосторонніх контрактів і рамкових угод, проведення широкомасштабних фінансових розрахунків, до розгалуженої децентралізованої системи спеціалізованих груп координації. Така система заснована на роздільному керівництві окремими проектами і напрямками з використанням новітньої техніки, систем зв'язку, компетенції й професіоналізму ширшого кола співробітників.

Найважливішою складовою діяльності альянсу є оцінка ефективності його роботи. Для вирішення цієї вельми складної задачі координаційні підрозділи визначають збалансовану систему оцінок, що включає кількісні (фінансові та економічні) і якісні показники. При цьому здійснюється суворий облік додаткових вигод, які отримує кожна з беруть участь в альянсі сторін.

Наведемо найбільш типові приклади утворення та функціонування стратегічних альянсів в міжнародній практиці.

В середині 1990-х рр. компанія Nestle вивела на ринок нову марку чаю з льодом «Nestea», яка призначалася для продажу на автозаправках, в кіосках, школах і т.п. Оскільки Nestle не мала достатнього досвіду, то для просування нового товару прийняла рішення про співпрацю в формі альянсу з компанією Coca-Cola, своїм конкурентом на ринку прохолодних напоїв. Компанія Nestle скористалася розширеної збутової інфраструктурою (широкими каналами розподілу в сфері роздрібної торгівлі) компанії Coca-Cola і в результаті успішно організувала продажу чаю нової марки.

Класифікація альянсів в міжнародному бізнесі

По функцій:

• інвестиційні
• фінансові
• виробничі
  (В т.ч. по уніфікації стандартів: науково-технічні, збутові, комплексні, комбіновані).
• автомобілебудівні
• авіаперевезень
• по розробці сировинних родовищ і т.д.

За кількістю сторін:

• двосторонні
• багатосторонні

За часом і тривалості дії:

• тимчасові
• постійні
• короткострокові (до 2 років)
• середньострокові (від 2 до 5 років)
• довгострокові (понад 5 років).

Інший приклад: з 1988 р, після злиття автомобілебудівних концернів Daimler-Benz і Crysler, автомобільні світові гіганти почали активний пошук партнерів, в тому числі і за кордоном, з метою створення альянсів на тимчасовій і постійній основі. Метою було прагнення перекроїти усталені частки світового автомобільного ринку і вирішити проблеми зниження обсягів продажів.

Стратегічні альянси фінансового характеру пов'язані з передачею (продажем) акцій однієї компанії іншою і впритул підходять до форми злиттів і поглинань. Так, японська автомобілебудівна індустрія в 90-і роки переживала серйозні труднощі; після піку продажів в 1990 р, коли вони склали 7,78 млн. машин, в Японії почалося падіння попиту на автомобілі, що збільшилося збільшенням податку на споживання, і до 1999 р рівень обсягу продажів знизився до 5,86 млн. машин.

Ця обставина привела до об'єднання Toyota Jidosha з Daihatsu Jidosha, Hino Jidosha і Yamaha Jidosha. У цих фірмах компанія Toyota Jidosha має 51,2%, 33,8% і 5,4% акцій відповідно. Такий альянс створив додаткові конкурентні переваги які беруть участь компаніям не тільки на внутрішньому, а й на світовому ринку.

Основний конкурент Toyota Jidosha, Nissan Jidosha, в 1999 р знайшов партнера для організації альянсу за кордоном - французьку компанію Renault, і кооперація з нею охоплює сферу виробництва, продажу та розробок автомобілів.

У 1999 р почав формуватися альянс Mitsubishi Jidosha зі скандинавською компанією-виробником вантажівок Volvo (пропозиція якої становила 5%), але з певних причин цей проект виявився неспроможним. Mitsubishi Jidosha воліла переорієнтуватися на Daimler-Crysler (пропозиція 34%).

Mazda Jidosha в розвиток сформованих раніше зв'язків з Ford в 1996 р передала американській стороні 33,4% своїх акцій.

Isuzu Jidosha і Suzuki Jidosha в якості партнера по альянсу вибрали компанію General Motors (GM), яка збільшила свою частку в Isuzu Jidosha до 49% в 1998 р і в Suzuki Jidosha - до 20% в 2000 р Про вступ в цей союз з GM заявила також Fuji Jukogyo (Subaru), яка отримала від американської сторони інвестиції в розмірі 21% її капіталу.

Таким чином, сім з восьми основних автомобілебудівних компаній Японії вступили в фінансові та інші відносини співпраці з іноземними, в основному американськими, фірмами: тільки Honda Jidosha формально має повну фінансову незалежність від конкурентів, хоча і вона вже тривалий час співпрацює з GM щодо поставок моторів і обміну новітніми технологіями.

Формування транснаціональних автомобілебудівних компаній і створення альянсів не означає розвитку співробітництва виключно в фінансовій сфері. Такі об'єднання дозволяють полегшити переклад виробничих потужностей в зарубіжні країни, зокрема в США і Західну Європу, і іноземні учасники альянсів також мають можливість використовувати автозаводи в Японії при експортних операціях в треті країни.

Важливий напрямок такої співпраці - формування глобальних мереж комплектуючих деталей і запчастин до автомобілів. Мережі постачальників універсальних деталей сформувалися спочатку в Західній Європі і США, а в даний час, використовуючи партнерські ланцюжка, починають охоплювати японський ринок. До таких об'єднань належать альянси компаній Robert Bosch і Zexel (в даний час Bosch Automotive Systems), Johnson Controls і Ikeda Corporation (в даний час Johnson Controls Automotive Systems Corporations), Valeo і UNISIA JECS Corporations / Ichikoh Industries.

Учасники автомобільних альянсів використовують одну і ту ж колісну базу або платформу для своїх моделей. Так, компактні моделі Ford Escape і Mazda Tribute, а також Nissan March і Renault Clio змонтовані на однакових спільно випускаються платформах. Уніфікація окремих комплектуючих збільшує масовість їх виробництва і, відповідно, знижує собівартість однієї деталі.

Як приклад стратегічного альянсу в міжнародному маркетингу можна привести і освічений в 1996 р ділової альянс авіакомпаній American Airlines і British Airways.

Стратегічні альянси часто пов'язані з науково-технічною сферою та в основному охоплюють компанії розвинених країн.

Міжнародне науково-технічне співробітництво в області ключових технологій, (в%)

Країни-учасниці

стратегічні альянси

Угоди про передачу технології

США, країни Західної Європи, Японія

73,5

61,4

Між ними і НІС

53,6

52,4

Між ними і країнами, що розвиваються

23,4

38,5

Учасники стратегічних альянсів у сфері науково-технічних робіт:

• однакові за масштабами і положенню
• займають різні ніші на ринку, але базуються на загальній науково-технічній основі
• мають головною метою розширення доступу для своїх товарів до глобальних ринків і в той же час створення олігополістичних технологічних бар'єрів для проникнення в цю область інших компаній-конкурентів.

Раїса Ноздрьова

Читайте також

Управління маркетинговим капіталом. Ч.2

Управління маркетинговим капіталом. Ч.1

Позиціонування: а суть-то в чому?

Планування нового товару з орієнтацією на бренд

Як вибрати конфігурацію бренду

Ще статті по темі ...