Компанія «Альянс»: наша мета стати третьою силою

- Що зараз можна сказати про протистояння регіонального та федерального рітейлу?

- Раніше федералами вважалися ті, хто входив приблизно в топ-7. Зараз, по суті, постачальники бачать двох лідерів, і їх частка ринку досить швидко зростає. Третій гравець, «Стрічка», відстає приблизно в чотири рази. І ця тенденція далі буде розвиватися, що вплине на комерційні політики великих виробників. «Стрічка» в минулому році вже почала шукати додаткові стратегії, і одна з них це вступ до міжнародного альянсу. А ще після 2014 року дуже багато ритейлерів залишаються закредитувати. Плюс до всього, російський ринок зараз, мабуть, самий расконсолідірованний. Як підтвердження слів, наш партнер «Coca-Cola» на одній із зустрічей поділилася такими цифрами: вона обслуговує понад 300 мереж на території нашої країни. У жодній іншій країні, мабуть, немає такої кількості мереж FMCG .

- І як тепер може розвиватися ситуація на регіональному ринку?

- Перший вектор - банкрутство. Минулий рік вже став рекордним за кількістю збанкрутілих регіональних ритейлерів. Далі буде гірше. Другий варіант - це поглинання. Х5 Retail Group приріс частково якраз завдяки цьому. На мою думку, варто очікувати тепер стрибок в тому ж напрямку від «Магніту». Ну і третій шлях - це злиття.

- І ви вибрали третій шлях. Це був перший такий досвід?

- Перші спроби були ще в 2010 році. Я тоді був учасником бажаного злиття трьох компаній на сибірському ринку. У нас нічого не вийшло, тому що ринок ріс і кожна компанія бачила себе потенційно окремої і самостійної. Та й ніяких глибоких процесів у нас не вийшло. Технології залишилися різні, менеджмент - різний, асортимент - теж. По суті, у нас було одне бажання: обнявшись, піти до постачальника і отримати у нього якийсь додатковий відсоток. Але для прикладу, зараз щоб отримати у постачальника умови того ж Х5, треба об'єднати мережі з сумарною виручкою більше ніж 1 трілн 250 млрд рублів.

- Ці помилки врахували, коли створювався «Альянс»?

- Компанію «Альянс» ми створили трохи більше півтора року тому. Перед запуском щільно працювали з ФАС , Щоб об'єднання не могло трактуватися як картельну змову. Багато спілкувалися з юристами. І за цей час ми збудували жорстку вертикаль, синхронізували процеси. Створили велику юридичну платформу, і більшість виробників переконалися, що ми «чисті». Створили єдину IT-архітектуру інформаційних систем. Ми вивчаємо динаміку, споживчі переваги, бачимо онлайн пересування товарів в різних форматах. По суті, всі мережі з різних регіонів мають єдність форматів, єдину структуру асортименту, єдиний центральний офіс, в майбутньому плануємо синхронізуватися в процесах руху товарів і створювати єдину інфраструктуру. Далі, сподіваюся, зможемо похвалитися першим єдиним РЦ.

Мережа «Бегемот», м Кемерово

- Зараз в «Альянс» входить чотири компанії. Чи плануєте далі розширюватися?

- Взагалі, наша мета - увійти в топ-3 країни. Позиції першої і другої компанії, звичайно, недосяжні сьогодні, але третьою компанією можемо стати через 2-3 роки. Все більше представників мереж приїжджають до нас в офіс, вивчають наші процеси і вважають, що таке об'єднання - єдиний можливий вихід. Але є один момент. Ми хочемо розширюватися, але ми не приймаємо всіх підряд. Ми тісно працюємо з нашим фінансовим партнером, «Ощадбанком». Він вивчає і здійснюють аудит всі вхідні запити від компаній. Одна з вимог вступу в «Альянс» - борг до операційного прибутку (EBITDA) не більше трьох років. Справа в тому, що юридична архітектура вибудувана таким чином, що «Альянс» має повноваження і є єдиним органом управління для мереж. По суті, наші мережі афілійовані один до одного. А для всіх афілійованих структур на території Росії діє закон про банкрутство. У разі, якщо одна з компаній банкрутує, власники інших афілійованих структур несуть консолідовану відповідальність. Тому, якщо ми не отримаємо від кого-то з них гроші, то їх будуть зобов'язані повернути власники інших мереж. Для виробників і постачальників це дуже зручно, тому що ми в даному випадку захищаємо постачальників від мереж з фінансовою неспроможністю. Щоб захистити себе, всіх потенційних партнерів перевіряє «Сбербанк». І зараз ми можемо похвалитися, що при загальному обороті всіх компаній в 50 мільярдів, наш борг дорівнює нулю.

Супермаркети «Лама», Томськ

- А що стало з мережами «Анкор» і «Гулівер», які раніше входили в «Альянс»?

- Ми розлучилися з ними. За «Анкор» якраз прийшло негативний висновок від банку, борг був вище допустимого. А «Гулівер» з якихось своїх внутрішніх причин не зміг підтвердити, що буде виконувати централізовані умови, про які ми домовилися з виробниками. Це було пов'язано з форматами, зі структурою асортименту, з єдиним промо-плануванням. Що теж є важливою вимогою.

- Як вибудовується логістика, враховуючи такий географічний розкид?

- Виробники постачають нам товар різними способами. Десь виробник сам привозить товар на РЦ в кожен регіон. Або він привозить на РЦ дистриб'ютора, який вже доставляє в наш РЦ. Іноді виробник привозить товар на РЦ мережі, але одержувачем товару є «Альянс». Іншими словами, таке стало можливо, тому що на складах мереж з'явився ще один програмний продукт: інформаційна система руху товару «Альянсу». І також змінилося те, що частина виробників, які раніше розвозили товар по магазинах, можуть залишати його на РЦ. Оптимізація логістики в цьому випадку дає додатковий дохід.

- Ви говорили, що розбили мережу на вісім форматів? Як це виглядає на практиці?

- Ми не ділимо магазини на гіпермаркети, супермаркети і магазини біля будинку. Ми намагаємося перевести магазин в той формат, який дозволяє конкурувати в даному конкретному місці з усіма іншими мережами. Наприклад, є два магазини. Обидва по 500 квадратних метрів. Мають однакову структуру і матрицю, знаходяться в одному місті. Але частка продажів, припустимо, пива в одному становить 8%, а в іншому 2%. Що впливає? Купівельні переваги, а також конкурентне середовище. Кількість SKU пива в цих магазинах буде різний. І один з них буде, припустимо, схожий на пивний магазин, а інший ні.

Магазин «Аникс», м Бійськ

- Як «Альянс» шукає постачальників?

- Раз на рік ми запускаємо переговорну компанію. У 2017 ми провели переговори з 2 240 виробниками. Від дрібних приватних виробників до найбільшої продовольчої компанії країни. 700 компаній потрапили в асортимент. І зараз у нас є єдина база всіх пропозицій і товарів, так що ми можемо протягом року обертатися асортимент, звертаючись уже до комерційних пропозицій виробників. У нас є бажання більше контактувати з російськими виробниками. Чи не тому, що ми патріоти, просто їх комерційна політика більш адекватна по відношенню до виживання і дистрибуції на ринку. Наші компетенції в області переговорів на поточний момент досягли того, що ми організували автоматизовану платформу для постачальників і ритейлерів. І в новій переговорної компанії більшість виробників будуть торгуватися ні з категорійними менеджерами, а з нашою системою. Вони будуть бачити у відкритому вигляді всі пропозиції на ринку, які надходять нам, все KPI , Які нас цікавлять для вибору товарів від прогнозу продажів в кожному SKU до прогнозу маргінальності в кожному регіоні. Виробники вже проходять реєстрацію в цій системі. Такого досвіду в Росії ще ні в кого не було.

- Як ви можете прокоментувати останні зміни в «Магніт», пов'язані з доглядом засновника мережі Сергія Галицького? Як це відіб'ється на регіональних гравців?

- На наш погляд, сьогодні «Магніт» не є сильним гравцем на регіональних ринках. Причин багато: вузький асортимент і останні роки далеко не низькі ціни. І ми за підсумками своїх досліджень бачили, що з року в рік покупці, які ходили раніше в «Магніт», переходили до нас і іншим нашим конкурентам. У регіонах магазини цієї мережі виглядають несучасними, тоді як всі найближчі конкуренти вже зробили реконструкцію і переформатування. Також з 2014 року, коли почалося зміна споживання, пов'язане з кризою, вартість товарів почала зростати. Люди за ті ж гроші купували інші товари, дешевші або з інших категорій. Цю тенденцію, на мій погляд, вловили все, крім «Магніту». І я вважаю, що догляд Галицького - це певний стрес, і для «Магніту» це добре. Там з 1997 року працювала найбільш закрита команда, вони не використовували консультантів. Струс зі зміною власника повинна піти на користь. І що точно добре для «Магніту», так це те, що раніше він розвивався тільки за рахунок відкриття власних магазинів, а сьогодні вони говорять, що готові витрачати гроші нових акціонерів на злиття і поглинання. Це може дати хорошу динаміку. На ринку ходять чутки, що акціонер ВТБ володіє великим пакетом акцій в «Стрічці» і в «Магніт». Якщо віддати компетенції «Стрічки» в управління «Магніту», то вийде дуже хороший синергічний ефект. Найпростіше рішення: треба супермаркети «Магніт» назвати «Стрічка», поставити туди її асортимент і віддати «Стрічці» управління.

супермаркет «Петровський», м Архангельськ

- А що скажете про останні зміни в світі роздрібної торгівлі - заборона на повернення прострочення, зокрема, хліба?

- Я висловлю думку, як ритейлер . Звичайно, для магазину зручно повертати товар, який вони не продають. Однак тим, хто працює в центральному офісі, хто вважає всі процеси, що йдуть всередині магазину, щиро незрозуміло: навіщо мережу замовляє більше хліба, приймає більше хліба, викладає більше хліба, а потім збирає те, що нікому не продане і веде процеси з повернення? Цих процесів дуже багато, для них потрібні люди, а люди коштують величезних грошей. Тому, наприклад, в минулому році за підсумками переговорів ми пішли від 99% повернень, які були в наших магазинах. Ми вважаємо, що варто розвивати компетенції по правильному замовлення товару, а не замовляти, приймати та наймати ще більшу кількість людей для обслуговування цих процесів. Дуже шкода, що державі доводиться втручатися в речі, до яких рітейлери повинні були давно дійти самі.

Людмила Клиженко, Retail.ru