Системи управління знаннями - огляд зарубіжного досвіду

1. Що таке управління знаннями?
2. Склад системи управління знаннями на прикладі IBM
3. Явні, потенційно явні і неявні знання
4. Складові систем управління знаннями
5. Бази засвоєних уроків (lessons learned)
6. Історія походження "засвоєних уроків"
7. Сучасні приклади використання "засвоєних уроків"
8. Недоліки системи засвоєних уроків
9. Визначення місцезнаходження компетенцій (expertise location)
10. Спільноти фахівців-практиків (communities of practice, CoPs)
11. Як побудувати систему управління знаннями: досвід російських компаній
12. Стадії розвитку систем управління знаннями
13. Перша стадія: Інформаційні технології
14. Друга стадія: Людські ресурси і корпоративна культура
15. Третя стадія: Систематика і управління контентом
16. Проблеми систем управління знаннями
17. Чи є майбутнє у концепції управління знаннями?

Що з себе являє система управління знаннями? Оскільки сама концепція зародилася за кордоном, за відповіддю на це питання ми звернулися до закордонних джерел. Перед вами переклад популярної статті "What is KM? Knowledge Management Explained "Майкла Е.Д. Кеніга - професора і колишнього декана Коледжу інформаційних технологій та інформатики Університету Лонг Айленда.

У цій статті ми розглянемо:

Що таке управління знаннями?

Управління знаннями (knowledge management) - це концепція, яка з'явилася приблизно два десятиліття тому, десь у 1990-х. Мабуть, можна відразу дати визначення терміну "управління знаннями" - це організація і систематизація інформації та знань в компанії. Однак це визначення звучить якось розпливчасто і занадто широко, але при цьому - як не дивно - не дає побачити реальної картини. На самому початку становлення систем управління знаннями Томас Девенпорт запропонував визначення, яким користуються досі:
"Управління знаннями - це процес збору, поширення та ефективного використання знань".

Кілька років по тому Gartner Group запропонувала більш докладне визначення:
"Управління знаннями - це система, яка передбачає інтегрований підхід до пошуку, збору, оцінки, відновленню і поширенню всіх інформаційних активів підприємства. До складу таких активів можуть входити бази даних, документи, політики, процедури, а також знання і досвід окремих працівників, які раніше не фіксувалися ".

У обох визначень дуже організаційна, корпоративна природа - адже історично системи управління знаннями формувалися саме в організаціях. Мабуть, основна суть системи управління знаннями в зборі та фіксації інформації і знань, якими володіють співробітники, і в поширенні цих знань між усіма членами колективу.

Склад системи управління знаннями на прикладі IBM

Щоб найбільш наочно зобразити, що входить до складу системи управління знаннями, розглянемо таблицю для консультантів з управління знаннями, розроблену в IBM. Вона грунтується на розмежуванні процесів збору інформації та об'єднання людей. Ми наводимо її з невеликими змінами:

Збір інформації та кодифікація З'єднання людей і персоналізація Прямий пошук та використання інформації і знань

• Внутрішні і зовнішні бази даних
• архітектура контенту
• Підтримка інформаційної служби (необхідно навчання)
• Збір даних про кращі практики (best practices) / винесених уроках (lessons learned) і аналізі виконаної роботи

• Спільноти та навчання
• Вказівки, система "жовтих сторінок", менеджери компетенцій (expertise locators - фахівці, які володіють інформацією про знаннях і навичках кожного члена колективу і можуть підбирати потрібних людей для виконання поставленого завдання. Це актуально для великих компаній з великими штатами співробітників - прим. Перекл. )
• Інструменти, що полегшують пошук інформації, програми для колективного використання
• Команди реагування на запити

ЗБИРАЄМО УРОЖАЙ (HARVEST) запрягають (HARNESS) Інтуїтивне дослідження і вивчення

• культурна підтримка
• Підвищення обізнаності про існуючі профілях і базах даних
• Збір інформації, яка стане в нагоді в надзвичайних ситуаціях або в умовах сильного тиску
• Пошук інформації про кращі практики

• культурна підтримка
• Простір - фізичний і віртуальне: бібліотеки, кімнати відпочинку; культурна підтримка і програми для колективного використання
• Подорожі та відвідування зустрічей і заходів

Полювання (HUNTING) БУДУЄМО гіпотези (HYPOTHESIZE)

Джерело: Том Шорт, старший консультант з управління знаннями в IBM Global Services

Явні, потенційно явні і неявні знання

У літературі знання, як правило, поділяються на явні і неявні (які знаходяться в головах співробітників). Однак ця класифікація здається занадто спрощеною і навіть вводить в деяку оману. Існує більш продумана і адекватна класифікація знань: явні, потенційно явні і неявні знання.

Явні: інформація або знання, зафіксовані на матеріальних носіях.

Потенційно явні: інформація або знання, які ще не зафіксовані в матеріальній формі, але можуть бути перетворені в явні.

Неявні: інформація або знання, які складно зафіксувати на матеріальних носіях.

У предметної літературі поширений класичний приклад "неявних" знань від бізнесменів Нонака і Такеучі: для розробки і запуску у виробництво домашньої хлібопічки потрібні такі "кінестетичні" знання, які інженери могли отримати тільки працюючи рука об руку з пекарями і вивчаючи відчуття від замішування справжнього хлібного тесту (Нонака і Такеучі, 1995).

Небезпека спрощеного підрозділи знань тільки на явні і неявні в тому, що ми починаємо дуже спрощувати методології управління знаннями: для явних знань використовуються методики "збору інформації", для неявних - методики "з'єднання людей". У цьому контексті легко упустити той факт, що в більшості випадків потрібно також перетворення неявних і потенційно явних знань в явні - тобто їх фіксація на матеріальних носіях.

Складові систем управління знаннями

З чого складається система управління знаннями? Очевидна відповідь: з інформації і даних, які доступні всім членам організації через спеціальні портали і системи управління контентом (content management systems). Система управління контентом - це найбільш очевидна і оперативна складова системи управління знаннями. Однак існують ще три дуже важливих складових:

Бази засвоєних уроків (lessons learned)

У базі засвоєних уроків фіксуються і знаходяться в загальному доступі ті знання і досвід, які були отримані в ході операційної діяльності, але не підлягають документуванню в рамках стандартних процедур. У контексті управління знаннями упор зазвичай робиться на збір даних особисто від учасників діяльності, тобто перетворення неявних знань в явні.

Раніше в управлінні знаннями використовувався термін "кращі практики" (best practices), але "витягнуті уроки" незабаром прийшли на зміну цьому терміну. Чому? Термін "витягнуті уроки" ширше і набагато змістовніші, в той час як "кращі практики" обмежені за значенням і явно мають на увазі наявність якоїсь однієї "кращої практики" для кожної ситуації. Те, що в Північній Америці є кращою практикою, може бути абсолютно недоречним в контексті іншої культури. З ініціативи провідних міжнародних консалтингових фірм термін був замінений. Проте, "кращі практики", а пізніше "витягнуті уроки" стали відмінною рисою системи управління знаннями на ранніх етапах розвитку.

Історія походження "засвоєних уроків"

Звичайно, сам досвід збору інформації про кращі практики або витягнутих уроках далеко не новий. Одним з можливих попередників цієї практики можна вважати "розбори польотів", які проходили у пілотів після завершення місій за часів Другої світової війни. Основною метою таких розборів польотів була військова розвідка, але очевидна була і додаткова мета: збір засвоєних уроків (хоч тоді цей термін і не використовувався), щоб передати знання іншим пілотам і інструкторам.

Військові є затятими прихильниками концепції засвоєних уроків. Вони позначають уроки спеціальним терміном: "звіт за результатами операції" (after action report). Суть концепції дуже проста: не варто покладатися на те, що сам учасник операції підготує звіт. Швидше за все, після завершення операції буде безліч інших справ, які вимагають його уваги. Повинна існувати система, в рамках якої виділений фахівець з управління знаннями проведе опитування учасника операції, "відокремить зерна від плевел" і забезпечить збереження і поширення засвоєних уроків.

Сучасні приклади використання "засвоєних уроків"

Концепція засвоєних уроків ні в якому разі не зводиться тільки лише до військової галузі. Леррі Прусак (2004) описує одне з найслабших (на його думку) місць корпоративних систем управління знаннями: часто в міру завершення проекту не проводиться "розбір польотів" і не створюється "звіт за результатами операції" - проектні команди швидко розформовується, а члени команди призначаються на інші проекти. Організаціям, які працюють за принципом проектних команд, необхідно приділяти більше уваги збиранню інформації про витягнутих уроках і виділити відповідального за проведення такого роду робіт.

Відмінний приклад "витягнутого уроку" призводить консультант з управління знаннями Марк Мацці (2003). Історія сталася, коли він працював у відділі управління знаннями у фармацевтичній компанії Wyeth. Компанія Wyeth тільки що випустила на ринок новий препарат для дітей. Передбачалося, що продажі нового препарату будуть вище, ніж попередніх: нові ліки потрібно було приймати раз на день, завдяки чому батькам було простіше забезпечити дотримання режиму лікування.

Рівень продажів, досить високий на початковому етапі, незабаром почав падати. Один з продавців в ході розмови з покупцями з'ясував, що причиною падіння продажів був неприємний смак ліків, внаслідок чого діти відмовлялися приймати препарат. Рішенням став апельсиновий сік, який прекрасно маскував неприємний смак ліків. Продавці стали попереджати лікарів, що ліки потрібно приймати разом зі склянкою апельсинового соку - і продажі зросли.

Недоліки системи засвоєних уроків

Однак застосування на практиці системи засвоєних уроків пов'язано з певними політичними та операційними складнощами. На багато питань виявилося складно дати відповідь. Хто вирішує, що витягнутий урок має певну практичну цінність? Чи всі працівники мають право на внесення в систему своїх витягнутих уроків? Система працювала найбільш успішно, коли перебувала під постійним наглядом, яке мало на увазі механізм перевірки та затвердження засвоєних уроків до внесення їх в систему. Наскільки довго урок залишається в системі? Хто приймає рішення, що існуючий урок більше не актуальне?

Системі необхідна чітка процедура перевірки і фільтрації уроків. В іншому випадку відсоток дійсно корисної інформації в базі засвоєних уроків буде знижуватися, а сама база стане громіздкою і незручною.

Щоб застарілі уроки не захаращували систему, але залишалися доступними при необхідності, потрібно забезпечити процес архівації даних.

Таким чином, перш ніж запускати систему засвоєних уроків, необхідно відповісти на всі ці питання і розробити чітко налагоджені механізми функціонування. В іншому випадку, система себе не виправдає і всі ваші зусилля по її запуску пройдуть даремно.

Визначення місцезнаходження компетенцій (expertise location)

Раз знання знаходяться в головах фахівців, то кращим способом отримати ці знання буде поговорити з цими фахівцями. Однак пошук потрібного експерта, який володіє необхідними знаннями, може стати справжньою проблемою.

Призначення системи місцезнаходження компетенцій очевидно: пошук співробітників організації, які володіють знаннями в тій чи іншій області. Такі системи раніше називали системами "жовтих сторінок", але пізніше з'явився більш точний термін: expertise location - визначення місцезнаходження компетенцій.

Інформаційне забезпечення системи місцезнаходження компетенцій відбувається по трьох каналах. Перший канал - це компетенції, зазначені в резюме працівників. Другий канал - це компетенції і області знань, які працівники вказують в ході самостійної оцінки своїх навичок (зазвичай це відбувається за допомогою онлайн-анкетування). І, нарешті, третій канал - інформація, автоматично отримана шляхом аналізу вхідних і вихідних комунікацій працівника. До складу аналізованих комунікацій зазвичай входить email-листування, а також активність в соціальних мережах, таких як Twitter і Facebook.

Існують спеціальні програмні системи з підбору експертів на кожен запит. Більшість таких систем аналізують зайнятість експертів, щоб уникнути їх надмірного завантаження. Зазвичай це відбувається так: система оцінює рівень необхідних компетенцій, і, якщо найбільш підходящий фахівець на даний момент зайнятий, передає завдання наступного за рівнем компетенції фахівця. В системі також можна встановити пріоритетність завдання: на найбільш важливі завдання призначаються фахівці з максимально високим розрахунковим рівнем необхідних компетенцій.

Спільноти фахівців-практиків (communities of practice, CoPs)

Спільноти фахівців-практиків - це групи людей зі схожими інтересами, які збираються разом (особисто або віртуально), щоб поділитися досвідом, обговорити проблеми і можливості, поговорити про кращі практики і витягнутих уроках. Спільноти фахівців роблять упор на соціальну природу навчання в організаціях.

Розмови та обговорення у кулера з водою в компаніях сприймаються як належне, але якщо компанія знаходиться в різних географічних регіонах, необхідний якийсь віртуальний "кулер з водою". За тим же принципом, коли працівники компанії переходять з офісної роботи на віддалену, необхідно створити їм певну віртуальне середовище спілкування. В контексті систем управління знаннями під спільнотами фахівців-практиків зазвичай розуміються групи фахівців, пов'язані за допомогою електронних каналів комунікації. Переважно електронна природа зв'язків пояснюється тим, що самі системи управління знаннями зародилися як спосіб обміну знаннями між географічно віддаленими підрозділами організації.

Класичним прикладом запуску спільнот фахівців може виступати Всесвітній банк. Коли в 1995 році президентом Світового банку став Джеймс Вульфенсон, він зосередив діяльність банку на поширенні знань про розвиток. У зв'язку з цим почали створюватися співтовариства фахівців-практиків. Якщо таке співтовариство займалося, наприклад, проблемами споруди і обслуговування доріг в посушливих кліматичних умовах, то в нього входили не тільки члени Світового банку, але і інші фахівці, що володіють знаннями і навичками в області спорудження доріг в посушливому кліматі: наприклад, члени дорожнього науково дослідного ради Австралії або працівники департаменту транспорту Арізони.

Організація і обслуговування спільнот фахівців - не таке вже й проста справа. Як зазначає Мері Дарем (2004), необхідна наявність як мінімум трьох ключових ролей: менеджер, модератор і ідейний лідер. Це не обов'язково повинні бути різні люди, але іноді це переважно. Ось кілька питань, які потрібно продумати при формуванні спільноти фахівців:

• Хто буде виступати в ролі менеджера / модератора / ідейного лідера?
• Яким чином буде здійснюватися управління спільнотою?
• Чи кожен зможе робити публікації в співтоваристві або передбачена система перевірки / затвердження постів?
• Як планується підтримувати співтовариство живим і цікавим?
• Коли і як (за якими правилами) видаляються пости?
• Яким чином архівуються віддалені пости?
• Хто проводить перевірку активності спільноти?
• Хто шукає нових членів спільноти або виступає критиком ступеня корисності спільноти?

Як побудувати систему управління знаннями: досвід російських компаній

Paolo Conte

Компанія запустила змішане навчання для директорів регіональних магазинів. Програма розрахована на три роки. В основі очні тренінги: співробітників вчать підбирати персонал, керувати KPI підлеглих. Дистанційно директора закріплюють пройдений матеріал: проходять електронні курси по темі, вирішують тести. Завдяки підходу за два роки компанія вдвічі підвищила професійний рівень директорів магазинів, значно збільшила додаткові продажу і базу постійних покупців.

Читати докладніше →

Inventive Retail Group

Компанія дистанційно навчає продавців з 333 магазинів по всій Росії за допомогою електронних курсів, діалогових тренажерів і електронних тестів. Співробітники можуть відкрити матеріал з телефону, планшета або комп'ютера в будь-який час. Багато хто навчається на робочому місці, поки немає клієнтів. Результат: якість сервісу в магазинах збільшилася на 40%, продавці досконально вивчили властивості кожного продукту і можуть грамотно розповісти про його переваги клієнту.

Читати докладніше →

Стадії розвитку систем управління знаннями

Якщо поглянути на стадії розвитку систем управління знаннями з історичної точки зору, можна багато чого зрозуміти про структуру цих систем.

Перша стадія: Інформаційні технології

Причиною появи систем управління знаннями стали, по більшій частині, інформаційні технології. Концепція інтелектуальної власності виступила таким собі каркасом системи, а інтернет став інструментом. Організації з ентузіазмом прийняли нові можливості, які відкривав інтернет: обмін знаннями між підрозділами став куди простіше, відпала необхідність щоразу "винаходити велосипед", з'явилася можливість випереджати конкурентів і підвищувати прибуток.

Термін "управління знаннями" вперше запустила консалтингова компанія McKinsey. Вони швидко зрозуміли, що створили відмінний новий продукт, і в 1992 році Ернст і Янг організували першу конференцію з управління знаннями в Бостоні. Головним результатом першої стадії розвитку систем управління знаннями стало те, що для підвищення ефективності обміну знаннями та інформацією стали використовуватися нові технології.

Першу стадію розвитку систем управління знаннями добре характеризує відомий вислів колишнього генерального директора Texas Instruments: "Якби ми тільки знали, що ми знаємо!» Саме на першій стадії в системах управління знаннями з'явилися "кращі практики" і "витягнуті уроки".

Друга стадія: Людські ресурси і корпоративна культура

Розвиток систем управління знаннями вступило в другу стадію, коли стало зрозуміло, що просте використання технологій не забезпечує досить ефективного обміну інформацією та знаннями. Необхідно було задіяти самих людей і культурні аспекти їх взаємодії. Другу стадію можна було б описати фразою про бейсбольне поле зі старого фільму "Поле чудес": "Якщо ти побудуєш його, вони прийдуть". Хоча, якщо не приділити достатню увагу людському фактору, такий підхід легко може привести до швидкого і дуже прикро провалу.

Стало очевидно, що застосування систем управління знаннями має спричинити за собою значні зміни в корпоративній культурі. Візьмемо, наприклад, описаний вище випадок з дитячим ліками, яке потрібно було запивати апельсиновим соком. Доходи фармацевтів складаються не тільки з зарплати, але і з премії, яку вони отримують за підсумками продажів за рік. Який сенс фармацевту ділитися з кимось своїм відкриттям, якщо це, швидше за все, спричинить зниження його премії в наступному році? Необхідні суттєві зміни в корпоративній культурі, щоб спонукати співробітників обмінюватися інформацією і знаннями. Таким чином, система управління знаннями виходить за рамки простого структурування інформації та забезпечення доступу до неї.

На другій стадії в системах управління знаннями з'являються "спільноти фахівців-практиків". Ключовою подією, що ознаменував перехід від першої стадії до другої, стала конференція The Conference Board 1998 року, яку відвідало значна кількість фахівців з HR-підрозділів. А в 1999 році кількість фахівців з управління людськими ресурсами серед відвідувачів конференції вперше перевищила кількість IT-фахівців.

Третя стадія: Систематика і управління контентом

Усвідомлення важливості контенту, а точніше його систематизації (тобто упорядкування, опису та структурування) поклало початок третьої стадії. Організації усвідомили, що в інформації немає ніякого толку, якщо немає можливості швидко відшукати потрібні дані при необхідності. Так на третій стадії в системах управління знаннями з'явилися терміни "систематика" і "управління контентом". Тема управління контентом вперше була порушена на конференції KMWorld у 2000 році, а в 2001 на тій же конференції управління контентом стало однією з найбільш обговорюваних тем. У 2006 році на конференції був заснований дводенний майстер-клас, присвячений систематики, який проводиться і в даний час.

Проблеми систем управління знаннями

Однією з важливий проблем сучасних систем управління знаннями є збереження знань пенсіонерів. Питання загострюється тим, що великий пласт співробітників, народжених в післявоєнний період бебі-буму, зараз виходять на пенсію. Однією з можливих технік роботи з пенсіонерами є підхід засвоєних уроків: кар'єрний шлях пенсіонера розглядається як проект, і по ньому складається звіт. Однак в результаті ми отримаємо величезне звалище даних, які будуть корисні лише в окремих випадках.

Набагато більш ефективним є залучення пенсіонерів в роботу, підтримання з ними зв'язку за допомогою спільнот фахівців, а також за допомогою систем місцезнаходження компетенцій. Справжню цінність представляє не інформація, яку здатний залишити після себе працівник, а знання, які створюються при взаємодії пенсіонера з поточними співробітниками організації. Можливий такий сценарій взаємодії: пенсіонер каже: "Мені здається, що ...", на що йому відповідає поточний співробітник: "Так, але тут ...". Таким чином народжується дискусія, в ході якої пенсіонер передає свої знання і бере участь в знаходженні кращого рішення. Тобто рішення є не просто результатом знань пенсіонера, а скоріше результатом взаємодії працівників.

Ще один стрибок у розвитку системи управління знаннями обумовлений новим сучасним поглядом на знання організації. Все частіше до системи управління знаннями відносять весь потік інформації і знань, які можуть бути корисні організації, включаючи зовнішні знання: інформацію від постачальників товарів і послуг, клієнтів і т.д.

Чи є майбутнє у концепції управління знаннями?

Відповідь очевидна: є. Візьмемо хоча б результати бібліомет- аналізу: просто порахуємо кількість статей в бізнес-літературі, які описують ті чи інші концепції бізнесу. Більшість таких концепцій швидко набирають популярність, досягають її піку приблизно за 5 років, а потім їх показники майже так само стрімко падають.

Нижче наведені графіки популярності трьох модних в останні роки концепцій:

Ситуація з керуванням знаннями виглядає зовсім по-іншому:

Графік показує кількість статей в бізнес-літературі з фразою "Knowledge Management" в заголовку.

Якщо додати до цього списку статті з абревіатурою "KM" в заголовку, отримаємо наступний графік:

Цифри говорять про те, що управління знаннями - це не просто модна течія, у цій концепції є майбутнє.