«За корпоративною культурою треба доглядати, як за садом»

«Секрети управління персоналом»: Вікторія, як приймалося рішення про участь в конкурсі «HR-бренд Білорусь 2014»?

Вікторія Качаєва: Ну як це зазвичай відбувається ?! Партія сказала - треба, комсомол відповів - є .... Жартую, звичайно ж, у нас все було не так. Ідея взяти участь в Премії дійсно прийшла від директора компанії. Перша реакція була настороженої: адже ми консалтингова компанія, яка допомагає бізнесу вирішувати складні завдання. І, як правило, до нас пред'являються підвищені вимоги. Природно, ми знали, що конкурс вже не перший рік проводиться в Росії і Україні, що в ньому беруть участь серйозні компанії і рівень конкуренції дуже високий. З іншого боку, це був виклик, можливість опинитися в числі «першопрохідців» і показати, що ми вміємо не тільки давати поради. У чималому ступені на рішення про участь вплинув той факт, що в компанії підходив до завершення проект по роботі з корпоративною культурою, який, на наш погляд, відповідав усім вимогам конкурсу «HR-бренд Білорусь 2014».

«СУПер»: Компанія «Тут і Зараз» за мірками білоруського бізнесу не дуже-то молода. Чому про корпоративні цінності згадали на другому десятку існування компанії?

В.К .: Так, компанії в цьому році виповнюється 20 років. Це солідний вік і для консалтингової компанії, і в цілому по мірках білоруського бізнесу. Чому задумалися про цінності на другому десятку? Уявіть, що у вас є сад і ви щоранку виходьте на ганок помилуватися ім. Але без догляду ваш сад поступово прийде в запустіння, і цей процес повільний, він не відразу впадає в очі. Ви можете не помічати цього, поки в один прекрасний дня не зрозумієте, що ваш сад змінився. В ідеалі, як і за садом, за корпоративною культурою треба доглядати - вибудовувати, формалізовивать, управляти. Коли організація молода, управління корпоративною культурою стихійно. По суті, кого власник збирає навколо себе на самому початку? Однодумців, які говорять з ним однією мовою, мислять схожими категоріями, мають близькі цінності, інакше вони б не зібралися разом. Власник формує ідеологію, культуру компанії, через спілкування доносячи її до своїх колег. Але з часом компанія розростається, і він вже не в змозі транслювати своє бачення на всіх співробітників. Філософія починає розмиватися, цінності втрачаються, з'являються формальні або неформальні лідери, які можуть нести цінності, що суперечать поглядам власника. І в якийсь момент, образно кажучи, власник виходить на ґанок і бачить сад, який йому не подобається. З компанією «Тут і Зараз" це сталося через 15 років роботи. І коли я йшла на позицію директора з персоналу, основний запит з боку керівників був чітким і зрозумілим - цілеспрямована робота з корпоративною культурою .

«СУПер»: Що, власне, являє собою проект «інкорпорування цінностей»? Розкажіть, як він розвивався, що відбувалося в його рамках?

В.К .: Метою проекту було сформувати корпоративну культуру через впровадження цінностей, при цьому використовувалися нестандартні інструменти. У 2011 році в компанії відбулося суттєве оновлення команди. У компанію прийшли нові люди, не обізнані з її історією і традиціями, збилися орієнтири, розмилося розуміння того, що добре, а що погано. Тому ми, виходячи з посилу «Народ, який не знає свого минулого, не має майбутнього», вирішили показати співробітникам значущі події в історії компанії, основні віхи її розвитку. І зробити це не в якійсь повчально-повчальної формі, а цікаво, з максимальним залученням самих співробітників в цей процес. Так з'явилася ідея зняти до 16-річчя компанії історичні ролики. Кожен за бажанням міг спробувати себе в ролі режисера - знайти цікаві сюжети, розпитавши старожилів компанії, вибрати формат зйомки, залучити артистів. Щоб підвищити інтерес до заходу, ми заснували вагомий грошовий приз. Проводячи кінофестиваль «Назад до витоків», ми переслідували 3 мети. Перша - це занурення в історію. Друга - проведення міні-діагностики в компанії: ми не пустили всі процеси на самоплив, а відстежували їх, дивилися, хто проявив ініціативу і зголосився бути режисером, за якими критеріями режисери підбирали собі команду, як реагував персонал. І третя мета - оцінити командну роботу вже сформованих груп. Це була хороша інформація для роздумів, особливо для мене, нового в компанії людини і директора з персоналу. В тому числі, завдяки цьому етапу у мене склалося комплексне уявлення про те, що відбувається в компанії і над чим потрібно працювати, щоб провести зміни.

Але ви ж знаєте, що зазвичай зміни, нав'язані згори, викликають великий опір. Компанія у нас невелика, тому до процесу формування нової корпоративної культури було вирішено залучити не тільки керівників, а й рядових співробітників - тих, хто виявить таке бажання. Цікаво, що відгукнулося майже 80% персоналу.

«СУПер»: З чого почали роботу?

В.К .: Природно, з діагностики існуючої на той момент корпоративної культури. Були запропоновані спеціальні опитувальники, які допомогли визначити, якою є наша корпоративна культура зараз.

Далі всі учасники робочої групи заповнили опитувальник, на підставі якого стало зрозуміло, що більшість хотіла б змістити акценти на корпоративну культуру з більш яскраво вираженими рисами адхократии і ринку, що в цілому відповідало баченню власників бізнесу, які також є членами робочої групи. Ми обговорили всі ознаки, сильні і слабкі сторони цих культур, визначили, чому ми хочемо рухатися саме в цей бік, що нам потрібно посилити для того, щоб досягти мети. Відповідно, наступним етапом став вибір тих цінностей, які допоможуть нам сформувати потрібну корпоративну культуру. Ми розібрали кожну обрану цінність, розглянули її на підставі поведінкових прикладів, дали кожної цінності визначення. Адже як часто буває, під одним і тим же терміном люди мають на увазі зовсім різні речі. Визначення наших цінностей - це саме те, як їх розуміють у компанії «Тут і Зараз». Зараз ми транслюємо цінності компанії на всіх нових співробітників через «Лист новачкові», в якому пропонуємо нашим новим колегам стати нашими однодумцями, розділивши з нами те, що є цінним і важливим для компанії!

«СУПер»: Добре, цінності розроблені ... І що далі?

В.К .: Багато компаній на цьому зупиняються. Але немає сенсу проробляти цю роботу, витрачати масу часу, щоб помахати папірцями з описаними цінностями, покласти їх в стіл і благополучно забути. Навіть якщо ваш персонал знає цінності напам'ять, це не означає, що вони працюють. Для того щоб цінності заробили, їх треба відчути, пропустити через себе, перейнятися ними, вбудувати в власну систему цінностей. Нашим завданням було сфокусувати і утримувати увагу персоналу на цінностях протягом часу, достатнього для того, щоб у співробітників сформувалася єдина правильна система координат і виробилися потрібні поведінкові моделі.

В якості одного з інструментів утримання уваги на цінностях ми вибрали танець і провели танцювальний конкурс, приурочений до чергового дня народження компанії. Розділивши колектив на команди і давши кожній по цінності, яку потрібно було показати через танцювальний номер, ми керувалися тим, що продумуючи концепцію танцю, команда занурювалася в суть цінності, осмислювали її з різних сторін. Цю ж мету переслідувало завдання написати лібретто до танцю. Ну і природно, головним критерієм в оцінці було те, наскільки наочно у команди вийшло відобразити корпоративну цінність. Станцювали нам допомогли професійні хореографи і постійні репетиції. У такій ігровій, інтерактивній формі ми тримали цінності в фокусі уваги персоналу протягом трьох місяців підготовки до конкурсу. Не секрет, що без злагодженої командної роботи доброго не станцуешь, так що попутно ми вирішували ще одну проблему - департаментизации. При формуванні команд була висунута жорстка умова, що в команді з 5-6 чоловік не повинно бути більше 2 співробітників з одного відділу. Не обійшлося і без опору, проте десь за допомогою дипломатії, а десь диктатури, рішення було реалізовано. В цілому вийшло, що ми працювали з цінностями як з інструментом - від моменту розробки до танцювального конкурсу - близько 6-7 місяців, і весь цей час фокус нашої внутрішньокорпоративної життя був звернений на них.

Наступним етапом проекту стало узгодження внутрішніх цінностей підрозділів з цінностями компанії. Яким чином це відбувалося? Справа в тому, що будь-який підрозділ все одно має свою, особливу корпоративну культуру, і це нормально. Важливо, щоб відмінності не вступали в протиріччя з цінностями верхнього рівня, щоб цінності в основі своїй були єдиними. Як провести їх узгодження нестандартним способом? Ми вирішили не обговорювати, а на цей раз ... заспівати. Так, до дня народження компанії співробітники отримали завдання написати слова і заспівати пісню, яка відображатиме філософію компанії. Але ж будь-яка філософія базується на ціннісних переконаннях. Таким чином ми знову сфокусували увагу персоналу на цінностях, при цьому було зроблено акцент - це пісня компанії, а не пісня відділу. І, нарешті, нам потрібно було переконатися в тому, що цінності працюють. Тому на початку 2014 року на підставі цінностей були засновані номінації для співробітників, які в своєму щоденному поведінці демонструють моделі поведінки, максимально їм відповідні. Провівши номінування, ми переконалися, що, так, дійсно, наші співробітники мають єдине уявлення про кожну з цінностей компанії і вміють ідентифікувати прояв відповідних поведінкових моделей в повсякденній робочій діяльності. Важливо, що думки з номінантам в основній масі зійшлися у колективу, і у власників. Ось вона, узгодженість.

«СУПер»: Як вам вдалося використати творчі, по суті, конкурси як інструменти з вирішення бізнес-завдань?

В.К .: Тут би я зазначила, що умови кожного конкурсу розроблялися під конкретні завдання бізнесу і продумувалися до дрібниць. Наприклад, коли нам потрібно було знизити департаментізація, ми команди мікшувати. Коли нам треба було узгодити цінності компанії і окремих підрозділів, ми формували команди по відділах. Коли треба було провести діагностику, надали можливість добровольцям викликатися і дивилися, як вони проявляють свої лідерські якості.

«СУПер»: Підводячи підсумок, чого вдалося досягти в рамках цього проекту? Що сталося з корпоративною культурою - вона якось проявилася, зафіксувалася?

В.К .: Я тут бачу кілька важливих аспектів. Ми насправді після закінчення трьох років побачили конкретні результати: знизилася плинність персоналу, сформувалася команда, практично повністю знівельована департаментізація, підвищився рівень залученості і задоволеності персоналу. Наша компанія подорослішала, вийшла на інший рівень самостійності в прийнятті рішень. Тобто наша корпоративна культура змінилася. Взагалі, коли ми говоримо про корпоративну культуру, зрозуміло, що її не можна взяти і помацати руками. За великим рахунком, це правила, деякі норми поведінки, частіше неформальні. Це ті речі, які начебто ніде не записані, але при цьому їх знають всі. Наприклад, в нашій компанії всі знають, що якщо у тебе є недороблена робота з конкретним терміном виконання, значить, до цього терміну вона повинна бути виконана і не важливо, скільки і в який час ти будеш працювати. Ніхто не буде стояти з палицею і контролювати, в цьому немає необхідності, адже у нас прийнято виконувати взяті на себе зобов'язання. Ось вони, плоди роботи з корпоративною культурою. Відповідальність, будучи внутрішньої цінністю людини, працює ефективніше і обходиться компанії дешевше, ніж наворочені системи контролю та застосування санкцій.

Незважаючи на те, що корпоративна культура - поняття нематеріальне, вона допомагає економити ресурси. Наприклад, коли ми проводимо співбесіди з кандидатами, фахівець з підбору персоналу завжди може сказати, вписується людина в нашу корпоративну культуру чи ні. І це великий плюс, тому що ми на початковому етапі відсіюємо тих людей, які не готові ділити з нами наші цінності. Ми прекрасно розуміємо, що легше людини навчити, ніж змінити його ціннісні установки. Якщо людина не пройшла за цінностями, ми не витрачаємо на нього час, і це безумовний плюс. Ще один ефект від впровадження цінностей - єдина система координат. У нас в компанії кожен співробітник розуміє, які його вчинки і рішення будуть схвалені, а які будуть сприйняті негативно. Коли система координат чітка, керівники можуть в цій ситуації спокійніше себе почувати і знижувати рівень контролю.

При підготовці результатів проекту на конкурс ми провели дослідження корпоративної культури - використовуючи ті ж опитувальники, що і 3 роки тому. І побачили, що відбувся зсув корпоративної культури саме в ту сторону, в яку хотіли - адхократии і ринка.Ну а особисто для мене результат - це слова одного з власників, сказані на загальних зборах: «Ось зараз мені наша компанія і наша корпоративна культура подобається ». Сьогодні наша корпоративна культура - це живе середовище, яка продовжує розвиватися і вдосконалюватися. Багато в чому завдяки тому, що цінності компанії зрозумілі і близькі кожному з нас. В цілому я переконана в тому, що своєчасна робота з корпоративною культурою дозволяє компанії зберігати стійке положення, персонал і продовжувати роботу над досягненням стратегічних цілей, навіть в сьогоднішній непростій для багатьох компаній ситуації.

«СУПер»: Що, на ваш погляд, принесло успіх проекту на конкурсі - його форма (добре оцифрований-упакований-представлений) або зміст (в рамках проекту було багато веселих, креативних конкурсів)?

В.К .: На мій погляд, нам приніс успіх сам по собі проект. Я спочатку була впевнена, що він хороший - по суті, за змістом, за логікою реалізації, з опрацювання кожного етапу. Хоча ми і не припускали спочатку, що будемо висувати проект на премію. Просто працювали, вдумливо вирішуючи поставлені завдання. Кожен етап нашого проекту був чітко орієнтований на певні завдання і цілі. Продумувалися всі деталі, починаючи від формування команд і закінчуючи внутрішнім піаром - як підносилася інформація, як залучалися співробітники, як підтримувався їх інтерес до проекту. Наприклад, в ході підготовки до танцювального конкурсу ми раз на тиждень робили внутрішні розсилки про хід проекту з якимись цікавими нотатками, підтримували інтерес до подій в соцмережах. Ми монтували відеоролики про командах, брали інтерв'ю у капітанів команд. На самому початку потрібна була ця залученість, далі процес йшов простіше. Дуже допомогло те, що в компанії за роки надання консалтингових послуг, в тому числі в сфері управління персоналом, сформувалася сильна методологічна і практична база. Мені не довелося «винаходити велосипед» з точки зору методології роботи з корпоративною культурою, пошуку і розробки тих же діагностичних опитувальників або опитувальників по залученості. Все це раніше застосовувалося в проектах клієнтів і вже встигло довести свою ефективність. У пригоді і практичний досвід модерації робочих груп і досвід організації командообразующих заходів.

І якщо повертатися до самого конкурсу, то, по суті, наш проект відповідав усім критеріям і вимогам, які пред'являли організатори. По-перше, ми показали досить цікаві інструменти і незвичайний спосіб їх використання. По-друге, ми досягли заявлених результатів, причому вони або оцифровані, або підтверджуються результатами опитувань: на кожному етапі проводився аналіз залученості і задоволеності співробітників, збиралася зворотний зв'язок від співробітників і т.д.

За що я найбільше переживала, так це за оформлення проекту. Він досить великий, матеріалів багато. І стояло питання, як «упакувати» його красиво, не перевантажити інформацією, але при цьому не створити враження, що ми просто провели кілька креативних конкурсів. Адже це не так, у нас кожен конкурс працював на наші цілі. Тому, оформляючи проект, ми постійно балансували між методичністю, внутрішньою глибиною проекту і його яскравим зовнішнім втіленням. Це була найголовніша задача. Судячи з того, що ми в числі переможців, нам це вдалося.

«СУПер»: Які відчуття від самого заходу «HR-бренд Білорусь 2014»?

В.К.: Для мене це як Оскар в сфері управління персоналом. Будучи ЛЮДИНОЮ НЕ публічною, я дуже хвілювалася. Відповідально, добре там, де, представляті Компанію на такій церемонії, нельзя вдаріті в бруд Обличчям. А Взагалі емоції переповнювалі, и атмосфера заходу цьом спріяла - особисто у мене залишилось Самі Позитивні Відчуття. Хоча на тлі перемоги в конкурсі іншими вони бути і не повинні.

«СУПер»: Який стала реакція колективу на отримання нагороди?

В.К .: Я відчула, що сама участь у цій Премії, а також її результат не байдужий людям, вони дуже чекали підсумків. Коли на наступний день після нагородження ми прийшли на роботу, всі один одного вітали. Я відчувала, що люди радіють, відчувають гордість за компанію і відчувають свою причетність до успіху, адже це внутрішній проект, а вони - його головні учасники, без яких нічого б не було. Церемонія нагородження пройшла напередодні дня народження компанії, і наша перемога стала чудовим подарунком.

Розповівши про проект, я розумію, що багато що залишилося за кадром. І все-таки рада поділитися нашим досвідом застосування нестандартних інструментів при формуванні корпоративної культури. Адже саме творчість змушує людей відчувати і співпереживати, сумувати і радіти, духовно зростати і розвиватися, вчитися бачити сьогодення і навіть передбачати майбутнє.