Володимир Сорокін: «Повинна бути жага прориву»

1. Як нестандартні завдання підвищують конкурентоспроможність
2. Звичка до кризи
3. Час змін
4. як виділитися

джерело: Forbes Russia

Як нестандартні завдання підвищують конкурентоспроможність

Чому фрукти і овочі в супермаркетах не бувають такими ж, як на Ризькому ринку? Чому в Іспанії м'ясо молодого баранчика можна купити завжди, а в Росії тільки кілька місяців після окоту? Чому товари від великих постачальників у всіх торгових мережах однакові? Генеральний директор «Перехрестя» Володимир Сорокін, задаючись подібними питаннями, змінює прийняті на споживчому ринку правила. «Основне питання, на який ми постійно шукаємо відповідь, - чому покупець повинен прийти саме до нас», - каже він, відпиваючи з картонного стаканчика еспресо в кафетерії нового супермаркету на Кутузовському проспекті. І трохи відсуває з проходу фотографа, щоб пропустити до дальнього столика відвідувачів. Як «Перехрестя» підвищує привабливість в очах клієнтів?

Звичка до кризи

У X5 Retail Group Володимира Сорокіна запрошував у 2012 році Стефан Дюшарм. Сорокін на той час сім з половиною років пропрацював в іншому активі групи, компанії «Альфа Страхування», де зарекомендував себе як людина, яка не боїться нестандартних завдань і вміє виводити бізнес з складних ситуацій. Непростий в той момент була і ситуація в X5, потрібні були досвідчені менеджери, яких це не злякало б. Сорокіну за 20 років кар'єри на керівних позиціях в Gillette, SUN Interbrew і «Альфа Страхування» мати справу з кризами доводилося не раз.

- Ви ж в кризу 1998 року працювали в Gillette?

- Так, мене в 1996 році відправили на Україну, де бізнес Gillette в той час не дуже добре йшов. Я був молодий, і мій тодішній керівник Девід Томсон сказав: «Гірше ти не зробиш, може бути, що-небудь хороше вийде». Спочатку наш бізнес там був в кризі. Потім трапилася девальвація в Росії. Але в підсумку все вийшло.

- Наскільки я розумію, до приходу в X5 ви більше працювали з цифрами і фінансами.

- Я точно не фінансист по суті, швидше за комерсант. І в страхуванні я знову ж таки не страхуванням як таким займався. Професійний страховик - це або андеррайтер - людина, яка оцінює ризики на підставі наданої інформації; або агент, який йде за певним алгоритмом, придуманому для нього андеррайтером. У мене, звичайно, є розуміння цього бізнесу. Але я не зміг би застрахувати будинок, міст або ще щось. Я скоріше завжди знав, як людей правильно організувати.

- В групі «Альфа Страхування» ви за сім з половиною років займали різні посади. Які завдання доводилося вирішувати?

- Я приходив у 2003 році будувати регіональну мережу. В той момент, по-моєму, було всього п'ять філій, моя задача була відкрити по одному в кожному суб'єкті Федерації. Потім я став комерційним директором всієї групи. А остання моя місія - розібратися зі страхуванням життя. У нас, незважаючи на всі зусилля, ніяк не виходило з цим напрямком, ми несли збитки і не виконували бізнес-план. І Володимир Скворцов (гендиректор групи «Альфа Страхування». - Прим. Авт.) Доручив мені зайнятися «життям».

- Я вважала, що страхування життя в Росії не злетить ніколи, тому що не звикли.

- Зараз це дуже великий бізнес. Я завжди був прихильником страхування життя - і від нещасного випадку, і від смерті. Був у одного із страховиків рекламний ролик, де вся родина, зібравшись навколо труни, підкидає труп: ви можете своєю смертю порадувати близьких. Вона цинічна, але по суті вірна. Я вважаю, що страхування - це наша відповідальність перед близькими.

- У вересні 2014 роки ви були призначені гендиректором «Перехрестя». І відразу зіткнулися з різким погіршенням економічної ситуації. Відчули кризу?

- Так, криза відчув - в ритейлі з поведінки покупців відразу все очевидно, та й сама компанія тоді перебувала не в кращій формі. Я став за п'ять років шостим генеральним директором і першим, хто протримався на посаді більше року. Можна сказати, що я все своє життя займався компаніями, які перебували в непростій ситуації. Мені взагалі здається, що, працюючи в Росії, ти постійно перебуваєш в стані якогось кризи, так що у нас адаптивність досить висока.

Час змін

У X5 Retail Group Володимира Сорокіна покликали комерційним директором. А незабаром після його появи в компанії Стефан Дюшарм почав трансформацію бізнесу. Сорокін і Ольга Наумова, генеральний директор «Пятерочки», були тими новими людьми в команді, які почали втілювати нові підходи в життя. В першу чергу зміни торкнулися комерційної дирекції.

- З чого ви почали?

- Виникла ідея, що потрібно розділити закупівлі і логістику по форматам, оскільки вимоги до них у «Пятерочки» і у великих магазинів різні. Ми з Ольгою вирішили, що в розвиток цієї ідеї потрібно б ще створити категорійний менеджмент для «Пятерочки».

- Хіба закупівельники не є одночасно і категорійними менеджерами?

- Завдання закупника - домовитися про постачання товару за найкращою ціною. А завдання категорійного менеджера - зрозуміти, який товар треба купити і за якою ціною його потрібно продавати. Він, грубо кажучи, формує полку. З 600 осіб, які працювали в комерційній дирекції, мені потрібно було відібрати двісті, хто підходив би для нового завдання. Я дивився в першу чергу на молодих, які не закоксовавшіеся. У них повинна була бути жага змін, прориву. Правда, не всі люди, яких я відібрав, погодилися. Пояснювали, що бачили велику кількість експериментів, всі вони закінчувалися невдало і не хочеться брати участь у черговій витівці.

- Якщо відмотати трохи назад, коли ви тільки прийшли в рітейл, а трансформація ще не почалася, якими були ваші враження? Ви ж до цього не працювали в торгівлі.

- Спочатку я на все дивився і питав. Часто бачив, що мої питання дратують: мовляв, не з галузі, а ми тут професіонали. Але у мене багато викликало подив. Наприклад, чому в асортименті «Перехрестя» немає товарів для дітей. Аргументу у відповідь два: «Ми вважаємо, що наші покупці - в основному самотні люди» і «Ми не хочемо конкурувати з невеликими дитячими магазинами, які відкриваються поблизу». Але це стабільна і зростаюча категорія, на якій навіть в кризу люди не готові заощаджувати! Я взагалі фанат аналітики і вважаю, що рішення потрібно приймати, спираючись на цифри, а не на домисли і емоції. Ми зараз хороший бізнес робимо на цій категорії і щороку її розширюємо.

- Ви ніколи не шкодували, що пристали на пропозицію Стефана Дюшарма і прийшли в роздрібну торгівлю?

- Роздріб - дуже цікавий бізнес. Ніяких обмежень для розвитку, все залежить тільки від нашого завзяття і того, наскільки ми в змозі цей ритм життя підтримувати.

- У «Перехрестя», коли ви прийшли, була актуальна і для інших супермаркетів проблема позиціонування. Покупці вже не так прив'язані до певного формату, як раніше, можна легко уявити собі, як ваш клієнт заходить за молоком в оновлену «Пятерочка». Як ви реагуєте на цей виклик?

- Роздріб змінюється в усьому світі. Класичні дискаунтери Lidl і Aldi розширюють асортимент і відкривають пекарні - вони розуміють, що це потрібно їх покупцям. І супермаркети більше не можуть сильно відрізнятися від дискаунтерів за ціною. Ми вивчали досвід мережі Edeka в Німеччині - на асортимент, що перетинається з асортиментом Lidl, вони виставляють такі ж ціни: покупець не готовий переплачувати за товари.

Ще два роки тому, коли ми розробляли концепт «Перехрестя», він виглядав більш преміальним, більш дорогим. Але зараз ми розуміємо, що людям не до надмірностей. Тому ми точно так же, як і дискаунтери, трепетно ​​ставимося до ціноутворення. І точно так само кожен день думаємо, як нам витрачати на себе менше. А це значить, що всі процеси повинні бути організовані так, щоб асортимент максимально відповідав інтересам нашого покупця, а товар на полицю потрапляв з мінімальною кількістю ітерацій. Ось такі завдання ми постійно вирішуємо.

як виділитися

М'ясний прилавок в «Перехресті» - предмет особливої ​​гордості генерального директора. Володимир Сорокін добре готує: за першою освітою він інженер-технолог громадського харчування та кухар 5-го розряду. Фірмове блюдо для друзів - плов, шашлик з баранини, стейк з мармурової яловичини ... «Все, що потрібно для приготування, я можу знайти в« Перехресті ». Практично того ж якості, що на Даниловському ринку », - говорить Сорокін.

- У вас м'ясної прилавок ломиться від різноманітності, у продажу є навіть качка і кролятина. Це ж не тільки тому, що ви самі м'ясо любите?

- Ми недавно були в Африці, там є торгові мережі, які вже по 50 років існують. Молочна полку там вузька, а ось м'ясні прилавки в порівнянні з європейськими вражають уяву - покупці їдять багато м'яса. Росіяни теж не вегетаріанці, тому м'ясна категорія і для нас дуже важлива. Логіка проста. Для того щоб покупець пішов в «Перехрестя», а не до конкурентів, у нього повинна бути серйозна мотивація - особливий сервіс, особливий асортимент. М'ясна полку, якщо робити її добре, може стати конкурентною перевагою, яке важко скопіювати, - це і технології, і культура. Ми постійно працюємо над її розвитком.

Наприклад, ми разом з «Міраторг» і «Черкізово» уважно вивчали весь ланцюжок поставок, дивилися, де ми можемо заощадити, поліпшити наші умови, щоб споживач міг саме у нас купити гарне м'ясо по хорошей цене.

- Наскільки я розумію, тут як раз була важлива робота категорійного менеджера: визначитися, чи потрібні вам більш екзотичні види м'яса, на зразок перепілок. За кожним з таких продуктів - серйозна робота з постачальниками?

- Звичайно. Візьмемо, наприклад, баранину - разом з постачальниками ми придумали новий для Росії продукт. Традиційно у нас забивають 8-, 9-місячних баранів. В Європі - на пару місяців раніше, м'ясо виходить набагато ніжніше. І наші постачальники з Дагестану, Калмикії, Ставропілля стали на наше прохання робити спеціально під нас цей продукт. Проблема з постачаннями зараз одна. В Іспанії завжди можна купити молодого баранчика або козеняти. А у нас період окоту - квітень-травень, тому через якийсь час все молоді барани стають дорослими.

- Молодий баранчик - сезонний товар?

- Виходить так, але ми з постачальниками над цим працюємо.

- Більш щільне співробітництво з постачальниками дозволяє мати продукти, яких немає в інших мережах?

- Ідея в цьому. Ми постійно вивчаємо досвід європейських мереж, з якими дружимо. У числі наших друзів - іспанська мережа Mercadona. Вона побудувала стратегічне партнерство з великою кількістю невеликих місцевих постачальників, які за фактом виросли разом з нею. Ці виробники створюють спеціально для Mercadona унікальні за складом і якістю товари, які постачають в мережу за дуже конкурентною ціною. Ми теж намагаємося розвивати нові напрямки разом з партнерами. Для невеликих виробничих майданчиків в регіонах ми можемо стати порятунком, джерелом економічного добробуту та подальшого зростання. У нас є досвід подібної співпраці з однією товариський птахофермою. Вони були на межі банкрутства, ми їм допомогли

- Допомогли отримати кредит в Альфа-Банку?

- В даному випадку достатньо було почати викуповувати весь обсяг їхньої продукції. Але ми готові допомогти нашим партнерам отримати під подібні проекти з нами проектне фінансування. У нас навіть є домовленості з банками, і не тільки з Альфа-Банком. Але поки люди обходяться без нашої допомоги в цьому питанні.

- А інші рітейлери так само працюють з постачальниками?

- У подібній логіці в Росії не знаю, я не чув.

- Які ще є приклади нестандартних рішень, що дозволили забезпечити покупцям асортимент, якого він не знайде в найближчих магазинах?

- У цьому році ми почали проект з агрокластера «Фуд Сіті». Закуповуємо там товар, яким зазвичай торгують на ринках, - стиглий виноград, яблука, помідори узбецькі. Але щоб ми могли все це у себе продавати, довелося відпрацювати масу аспектів. Почнемо з того, що наші закупівельники зазвичай не працюють в 5 ранку, не вміють закуповувати овочі-фрукти з фур. Окрема головний біль - логістика. Показники лежкости у ринкових овочів зовсім інші, ніж у тепличних, якими традиційно торгують мережі. Було очевидно, що треба організувати фасовку прямо на місці, а не займатися нею в нашому розподільчому центрі. Тому ми орендували склад і знайшли партнера, який завжди може бути присутнім на ринку, організовувати угоди, перебирати фрукти і комплектувати замовлення під магазини.

Нам потрібно було змінити ряд бізнес-процесів, щоб дозволити собі приймати такий товар. Ми довго разом з менеджерами за якістю, логістики, фінансистами та комерсантами обговорювали, що і як робити. Томат в теплиці, наприклад, весь час в одній температурної зоні, а з грядки він гарячий. По-перше, потрібно було домовитися з контролем якості, що ми такий товар приймаємо, що це необхідно нашим покупцям. По-друге, в один дотик відправляти товар зі складу - йому лежати не можна. По-третє, скоротити товарний запас свіжої продукції в магазинах, тому що фрукти-овочі краще возити кожен день.

- Подібних комплексних завдань багато?

- Мені здається, суть нашої роботи полягає в тому, щоб знаходити такі нестандартні завдання. Торгівля сама по собі начебто досить примітивне заняття - щось купив, поклав на полицю, продав, так кожен може. А наше завдання - робити щось унікальне, що складно повторити.

- Виходить, що для вас джерело ідей і бенчмаркінгу не тільки зарубіжні мережі, а й ринки?

- Джерела ідей можуть бути взагалі ніяк з рітейлом безпосередньо не пов'язані. У нас кожен наступний магазин краще попереднього, тому що ми весь час аналізуємо, що нового ми дізналися і в чому ми помилилися. І докручуємо, докручуємо, докручуємо.

- І в яких областях ви шукаєте нові ідеї?

- Всі ідеї зводяться до пошуку відповіді на два питання: як збільшити продажі і як заощадити гроші. Зараз, наприклад, тестуємо ідею з гнучкими графіками. Покупці по магазинах ходять нерівномірно, і це проблема для будь-якого рітейлера. Виходить, що у тебе надмірна кількість співробітників, наприклад, вдень і недостатнє в годину пік. Значить, потрібно певним чином змінювати час їх роботи. І тут з'ясовується, що магазини з різною локацією поводяться по-різному. У магазину, який стояв у зосередженні офісів, графік абсолютно характерний: протягом всього дня маленькі покупки, з шести до семи вечора - відносно великі. У спальному районі картинка інша буде.

- Цей приклад - про резерв для скорочення витрат. Якщо повернутися до підвищення продажів, що крім формування унікального асортименту може цьому сприяти?

- Рівень сервісу. Коли ми тільки почали оновлення магазинів, нам говорили: помийте їх, і вже досить. Виявилося, що ні. І з чистотою, і зі свіжістю продуктів ми досить швидко розібралися, а от навчити співробітників посміхатися виявилося складніше. При цьому саме сервіс, рівень якого ми заміряємо за допомогою методики «таємного покупця», дає істотний приріст і в чеку, і в трафіку.

- Чи є спосіб навчити співробітників посміхатися без зусиль? Ми ж північна нація, нам це не властиво.

- Ми вивчили уважно, як була поставлена ​​робота з волонтерами на Олімпіаді в Сочі - всі гості відзначали їх дружелюбність. Виявилося, що справа не в тому, чому їх вчили, а в тому, за якими фільтрам їх спочатку відбирали. Це люди, які не здійснюють над собою насильства, коли посміхаються, для яких природно бажання допомогти людині у важкій ситуації, вступити з ним в контакт. Наше завдання - зробити так, щоб у нас подібного роду люди працювали. У Росії 150 млн чоловік, можна знайти для роботи в «Перехресті» тих, для кого посміхатися і не повертатися спиною до клієнта природно.

- Але в Сочі був стимул, який дозволив вибирати з усієї країни. На яку мегаідею ви будете залучати цих сонячних людей?

- Ідея у нас одна - ми хочемо створювати кращі магазини в Росії. Якщо ти сам у все це віриш, то починаєш оточувати себе людьми, які в це вірять. Навіть у такій великій організації, як «Перехрестя», я впевнений, рано чи пізно будуть працювати тільки такі люди. Товариські, добрі, променисті, ті, для кого любити клієнтів і щиро допомагати їм - це так само природно, як дихати.

Інтерв'ю підготовлено Forbes Russia для проекту «Люди Х» , Який присвячений особливостям корпоративної культури Х5 Retail Group.

З 2016-го в компанії ювілей: Х5 утворилася 10 років тому в результаті злиття «перехресті» і «Пятерочка». З самого заснування компанія залучала неабияких професіоналів. Десять з них - герої цього проекту.

Колишні і нинішні топ-менеджери Х5 розповідають про те, чи є щось спільне у таких різних людей «Ікс», якими здібностями вони володіють, а також про вплив досвіду роботи в Х5 Retail Group на подальше життя і кар'єру.