Оцінка співробітників методом «360 градусів»

1. У чому суть і переваги методу «360 градусів»
2. Що включати в анкету
3. Як підготувати співробітників до оцінки методом «360 градусів»
4. Як оцінити результати
5. Негативний приклад оцінки персоналу за методом «360 градусів»
6. результати

Ця стаття пояснить, як розпізнати лідерів і аутсайдерів в колективі, допоможе зрозуміти, що насправді думають про вас підлеглі, покаже, до яких наслідків призводить необдумане підвищення працівника.

У кожній компанії є два види капіталу - люди і гроші. Обидва необхідно зберігати, примножувати і розумно використовувати. Зрозуміти, наскільки міцна робоча ланцюжок, які її сильні і слабкі ланки, допоможе метод оцінки персоналу «360 градусів». Вона дозволяє ширше поглянути на колектив, дізнатися, якою є мотивація співробітників і наскільки вони залучені в спільну справу. Система оцінки дозволила нашій компанії почати кадрові перестановки і підтримати здорову конкуренцію серед співробітників.

ТОП-5 найбільш затребуваних статей для комерсанта:

У чому суть і переваги методу «360 градусів»

У 95% компаній персонал оцінюють керівник і його заступник. Результат - одностороння інформація про співробітника, якому через суб'єктивність погляду «зверху» складно щось поміняти в своїй професійній діяльності і поведінці на роботі. Керівник не завжди може повністю зануритися в життя колективу і проаналізувати, як поводяться співробітники, чи правильно вони розуміють поставлені завдання, хто заслуговує підвищення, а кого пора відправити на навчання. Методика «360 градусів» допомагає визначити фокус оцінки і дозволяє начальству отримати детальний портрет кожного підлеглого.

Суть методу. Колектив формує думку про кожну людину на основі компетенцій, зазначених в анкеті. Працівники оцінюють не тільки один одного, але і самих себе. Крім того, оцінку обов'язково дає керівництво. Так можна зрозуміти, як співробітник виглядає в очах колег і підлеглих.

Переваги. У системи оцінки «360 градусів» є чотири основні переваги:

• об'єктивність (враховуються різні точки зору);
• простота (анкету можна адаптувати до будь-якої компанії);
• економічність (не залучаються сторонні фахівці);
• анонімність (співробітники не бояться висловити свою думку).

Приклад. У нашій компанії два керуючих партнера: я і Джуліо Д'Ерме. Ми завжди думали, що я більш жорсткий начальник, а Джуліо - спокійний і м'який. Так і представляли себе в очах співробітників. Однак після оцінки за методом «360 градусів» з'ясувалося, що більшість співробітників компанії вважають навпаки. Так ми зіткнулися з різницею між самооцінкою і думкою окружающіх.Алгорітм оцінки

У методу немає чіткої інструкції. В інтернеті можна знайти масу шаблонів і прикладів того, як різні фірми проводили оцінку і яких результатів досягли. Ми проаналізували різні джерела і склали свій план роботи за методом «360 градусів».

Періодичність проведення. Ми проводимо оцінку раз на півроку. Це оптимальний термін, за який співробітники здатні попрацювати над недоліками і вдосконалити навички. Крім того, нам зручно кожні шість місяців відстежувати обстановку в колективі.

Хто бере участь в опитуванні. У нашому випадку учасники оцінки - весь персонал компанії, включаючи начальників відділів та засновників. Щоб кожен міг спокійно оцінити колег без шкоди для роботи, на весь процес оцінки виділяємо тиждень.

Метод збору інформації. Для нас кращий варіант анкетування - в онлайн-форматі. Це швидко, зручно і анонімно.

Моделі компетенцій і анкети. Оскільки в штаті компанії понад 150 співробітників, відразу було зрозуміло, що однієї-двох анкет буде мало. Всього виділили три групи компетенцій: корпоративні (загальні для всіх), професійні (для кожного відділу) і управлінські (для керівників відділів). Для кожного блоку є список відповідних питань.

Дата першої оцінки. Ми беремо місяць на ретельну підготовку. Виходячи з цього, намічаємо дату початку проведення оцінки.

Хто кого оцінює. Співробітники оцінюють один одного, відштовхуючись від професійних компетенцій: керівники - підлеглих, співробітники - колег з відділу і самих себе. Керівники і засновники компанії обов'язково отримують оцінку своїх управлінських компетенцій. Далі начальники відділів оцінюють своїх підлеглих, керівників інших відділів, засновників компанії і самих себе. У фіналі проводиться крос-оцінка між відділами.

Як проходить оцінка. Оцінку починаємо в понеділок. HR-відділ відправляє всьому персоналу листи з посиланнями на електронну площадку SurveyMonkey, де ми попередньо розміщуємо анкети. Всього вийшло 11 анкет: одна - для оцінки управлінських компетенцій керівників, друга - для оцінки корпоративних компетенцій в рамках загальної крос-оцінки між відділами, решта дев'ять - для оцінки професійних компетенцій всередині кожного відділу.

Завдяки онлайн-формату опитування співробітники заповнюють анкети з мобільних телефонів, комп'ютерів або корпоративних планшетів, які видаємо при необхідності. На одну людину припадає десятки анкет, тому що коли працівника оцінює по корпоративним і професійних компетенцій. На оцінку колег і керівництва свого відділу даємо не менше чотирьох днів. Усередині такого осередку взаємодія тісніше, адже люди, які «сидять навпроти», знають один одного значно краще. Через це об'єктивність оцінки окремо взятого працівника зростає. І саме тому для оцінки всередині відділу використовуються свої анкети.

Далі протягом трьох днів проходить крос-оцінка між відділами. На цьому етапі співробітники з різних відділів оцінюють один одного за загальними компетенціями і відповідають на питання, що стосуються роботи в команді. Ми встановили такі терміни, тому що графіки у співробітників різні: у кого-то п'ятиденка, хтось працює позмінно. Після закінчення тижня опитування на електронному майданчику автоматично закривається. Наступні два-три дні HR-відділ вивантажує дані, аналізує результати, складає в Excel таблиці на кожного співробітника, який брав участь в опитуванні. Від старту оцінки до фінішу - два тижні.

• Кадровий резерв: правильне формування і розвиток
l & g t;

Що включати в анкету

Щоб скласти анкету, необхідно визначитися, які професійні і особисті якості співробітників будуть оцінюватися. Наприклад, оцінка корпоративних компетенцій передбачає питання про комунікативні навички, ініціативності, управлінні часом, стійкості до критики і стресу. До кожного виду компетенцій ми склали від 10 до 16 оціночних висловлювань. Причому практично кожне твердження починається з дієслова: наприклад, «Пропонує нові ідеї і реалізує їх» або «Виконує завдання вчасно, дотримуючись дедлайни». Для оцінки краще використовувати десятибальну шкалу. П'ятибальна система може привести до прояву шкільних стереотипів.

Як підготувати співробітників до оцінки методом «360 градусів»

Будь-яка атестація і оцінка - стрес для людей: згадайте школу або інститут. Тому за кілька днів до тестування поговоріть з усім колективом або з персоналом кожного відділу. Розкажіть про конфіденційність, пообіцяйте, що ніхто не дізнається, хто кому яку оцінку поставив і чому. Переконайте співробітників в тому, що цей захід сприятливо позначиться на обстановці в колективі і на мотивації. Важливо донести до підлеглих, що оцінка проводиться для них самих, тому відповідати потрібно максимально чесно. Також співробітники повинні розуміти, що результати оцінки не вплинуть на їх зарплату і не стануть причиною різких перестановок в колективі.

Як оцінити результати

На кожного співробітника формуємо таблицю з результатами (таблиця), на основі якої проводимо аналіз компетенцій. Показники співробітників спочатку вивчають керівники відділів, потім - генеральний директор і засновники компанії. Ми завжди прислухаємося до думки колег і даємо свої оцінки вже після всіх коментарів. Спочатку окремо дивимося кожну анкету, потім - групи анкет працівників з різних відділів. Наприклад, якщо співробітник давно в компанії, порівнюємо нинішні показники з минулорічними. Оскільки результати попередніх оцінок зберігаються в загальному доступі, працівники та їхні керівники можуть відстежити позитивну або негативну динаміку за конкретний період.



Таким чином, завжди можна відкрити таблицю з оцінками співробітника і порівняти цифри за різні періоди часу. Важливо відзначити, що показники залежать від посади і того набору компетенцій, які підлягали оцінці. Наприклад, для сушефа робота в команді повинна бути пріоритетною, в той час як для директора по маркетингу це не основний показник. Завжди звертайте увагу на ключові компетенції, на основі яких робляться висновки про професіоналізм і ефективності співробітника. Часом вирішальною може бути всього одна цифра, а не середнє арифметичне. Розглянемо результати оцінки директора по маркетингу (таблиця).

Середня оцінка по всім компетенцій директора по маркетингу - 8,6. Самооцінка - 7,9. Значення від 7 і вище ми вважаємо позитивними. Але кожен показник необхідно розглядати окремо. Наприклад, бачимо, що працівник поставив багато сімок і шісток при самооцінці, - тривожний знак. Досить низько співробітник оцінив свої здібності по розробці і впровадженню інноваційних методів, а також планування роботи без авралів. Напрошується висновок, що директору з маркетингу не вистачає часу на щоденну роботу, внаслідок чого немає можливості приділяти належну увагу інноваціям і розвитку компанії. Ці моменти ми в першу чергу винесли на обговорення в особистому форматі. Виявилося, що у відділі регулярно трапляються аврали. Причому через те, що певний обсяг роботи, доручену підлеглим, не здається вчасно. Співробітник сам намагався впоратися з проблемою, але частина роботи з разу в раз переносилася на більш пізні терміни. У такому круговороті незакінчених завдань щодо впровадження інновацій думати не доводиться.

Що зробили. Розібравши ситуацію, ми прийшли до висновку, що частина завдань директора по маркетингу, а саме роботу зі звітами, необхідно передати його менш завантаженому колезі. Аврали траплялися через звітності, яка заважала співробітнику адекватно оцінювати свої результати. Судячи з іншим оцінками, комунікативні навички директора розвинені дуже добре, тому основний упор в роботі ми запропонували робити саме на це. Крім того, після оцінки ми підкоригували графіки роботи деяких співробітників, а також відправили весь відділ на тренінги, пов'язані з тайм-менеджментом, інноваціями і креативним мисленням.

Сушеф з нашого прикладу продемонстрував один з кращих результатів серед колег. Загальна оцінка - 8,7, самооцінка - 7,4. Але при більш ретельному розгляді показників з'ясувалося, що у співробітника все ж є проблеми з взаємовідносинами в колективі (6), а також з оцінкою власного професіоналізму (6). Щоб з'ясувати причини, ми переглянули анкети з результатами колег. При цьому врахували, що всі наші співробітники - хоч і професіонали, але люди молоді, амбітні. Нерідко в колективі з декількома лідерами виникають ситуації, коли кожен тягне ковдру на себе і не йде на компроміси. Виявилося, що колегам не вистачало більш чіткого розподілу обов'язків з урахуванням рівня професіоналізму. В результаті кожен приймав рішення самостійно, ні до кого не прислухаючись. Те ж саме і з мотивацією.

Як виправили. Ми ретельно відбираємо співробітників і намагаємося утримати найкращих. Саме тому сушефу ми запропонували підвищення кваліфікації. Упертий характер пов'язаний з високим рівнем амбіцій, а значить, людина всіма силами прагне до самовдосконалення і кар'єрного росту. Визначити результати його розвитку як професіонала ми зможемо, спираючись вже на результати такої оцінки по методу «360 градусів».

Негативний приклад оцінки персоналу за методом «360 градусів»

У 2015 році за результатами першої оцінки виділили групу з шести осіб, у яких показники були найнижчими. У цих співробітників було найбільша кількість «негативних відгуків» про їхню роботу і професійні якості. Вони гірше інших сприймали критику, спізнювалися, не бажали брати на себе відповідальність.

Після оцінки результатів ми провели роботу по поліпшенню конкретних показників (тренінги, своєчасна зворотний зв'язок, контроль над виконанням конкретних завдань). Двоє співробітників змінили стиль роботи і отримали підвищення. Ще двоє залишилися в компанії і показують хороші результати. Але з двома працівниками, які мали гірші показники, довелося розлучитися.

Один раз навіть був випадок з невдалим підвищенням співробітника. За результатами оцінки шеф-кухар отримав дуже високі бали. Ми вирішили перевести його на керівну посаду. Але працівник не виправдав очікувань, і через півроку нам довелося повернути його на первісну позицію, оскільки управлінських навичок йому не вистачило. Звичайно, перш ніж прийняти таке рішення, ми надавали співробітнику максимальну підтримку. Коли стало ясно, що це не допомагає, прийшли до обопільного рішення повернути все назад. Співробітник і сам розумів, що керувати людьми для нього досить складно, а на колишній позиції він був справжнім професіоналом і отримував набагато більше задоволення від роботи. Як тільки з шеф-кухаря зняли адміністративні завдання, всю свою енергію і ентузіазм він направив на улюблену справу, взявши на себе більший обсяг роботи. Завдяки цьому не постраждав і в плані зарплати.



результати

Ми застосовуємо систему оцінки персоналу «360 градусів» раз в шість місяців з 2015 року і задоволені результатами. 15% наших співробітників мають видатні показники і отримують високу загальну оцінку (вище 9,5 балів). 80% - ефективні працівники. Їх середні оцінки варіюються від 8 до 9,5 балів. Головні характеристики для них - розвинені ключові компетенції, які дозволяють ефективно виконувати свої завдання і досягати результатів. 5% співробітників з різних причин не приносять необхідного компанії результату. Для них ми намагаємося знайти максимально ефективне рішення: підбираємо варіанти переходу на іншу посаду, в іншу область, влаштовуємо тренінги для підвищення кваліфікації.