Інтерв'ю з Володимиром Мельниковим, власником корпорації «Глорія Джинс»

Володимир Мельников - засновник, власник і CEO корпорації «Глорія Джинс», створеної ним в 1992 році. Сьогодні це єдина на російському ринку вертикально інтегрована компанія в сфері виробництва і продажу повсякденного одягу. Свою ринкову діяльність компанія здійснює через 45 офісів, дослідних і дизайнерських центрів, що діють як в Росії, так і в країнах СНД, Європи, Азії, а також в США і Бразилії.

Однак незважаючи на всі ці регалії самому пану Мельникову нецікаво говорити про розвиток свого бізнесу і його напрямків - за це відповідають його наймані менеджери. Йому цікаво говорити про людей, з якими він працює, про бізнес в $ 1 млрд і про себе. Сьогодні Володимир Мельников - гість E-xecutive.

E-xecutive: «Глорія Джинс» зараз проводить вже другий реструктуризацію. З чим була пов'язана перша?

Володимир Мельников: З тим, що компанії увійшла у другу фазу свого розвитку. Перша фаза - це коли підприємець, власник, робить абсолютно все: коли він і швець, і жнець, і на дуді грець. А друга фаза настає тоді, коли з'являється необхідність створювати окремі бізнеси і потрібно повністю реструктуризувати компанію. Зараз ми повністю змінюємо бізнес-модель і перелаштовуємося з оптової компанії в роздрібну. Але поки ми ще оптова компанія. Це дивно і навіть небезпечно, що в Росії немає жодної роздрібної мережі в нашому секторі з мільярдним оборотом.

E-xecutive: З чим, на ваш погляд, це пов'язано?

В.М .: У нас цей бізнес дуже неструктурованих, а кордони відкриті. Адже 100 кг м'яса з-за кордону везти не будеш, а 100 кг одягу привезти дуже легко. Створювати роздрібний бізнес неймовірно складно, але це потрібно, і всі передумови до цього у нас є. Компанія, щоб робити мільярдний оборот, не може бути чиїмось дилером. Вона повинна бути або вертикально інтегрованою компанією, або корупційної, як всі компанії в Росії, які, не маючи своєї продукції, продають на мільярди доларів. А ми не дилери, у нас вертикально інтегрований бізнес. Ми з цього почали. Адже що таке вертикально інтегрована компанія? Це коли бізнес починається зі створення ідеї і закінчується продажем кінцевої продукції.

E-xecutive: Для чого було проведено поділ бізнесу компанії на виробництво і продаж?

В.М .: Це було зроблено в рамках реструктуризації компанії, коли створювалося більше юридичних фірм зі своїми прибутками і збитками. І поділ необхідно, щоб кожен бізнес міг чітко бачити свої прибутки і збитки.

E-xecutive: У вашій компанії досить часто змінюється менеджмент, одні керівники йдуть, нові приходять ...

В.М .: Зовсім не так часто. Просто сильні залишаються, слабкі йдуть. У нас жорстка компанія, але зате все люди, які йдуть з «Глорії Джинс», в інших компаніях приходять на перші посади. Усе! Ми найкраща школа! І коли ми звільняємо людину, в наступній організації він займає місце на голову вище.

E-xecutive: Але ви активно залучаєте в свою компанію західним керівникам і також їх звільняєте ...

В.М .: Ми не ділимо наших співробітників на іноземців і не іноземців. Ми глобальна компанія і беремо тих людей, які краще.

E-xecutive: Однак у вас вже були невдалі спроби передачі бізнесу в руки найманого менеджера. Чому пішов Олівер Вуд з поста CEO?

В.М .: Тому що він сказав, що він генерал, а сам навіть не служив в армії. Ми погано досліджували його як кандидата і тільки пізніше з'ясували, що його вигнали з компанії, в якій оборот впав з $ 1 млрд до $ 400 млн. Він практично перетворив компанію в банкрута.

E-xecutive: Тобто ви дізнаєтеся про людину щось, що є несумісним з роботою у вашій компанії, і просто звільняєте?

В.М .: Ви знаєте, що 70% всіх найманих людей звільняються в перші півроку роботи? Тобто, якщо людина пропрацювала рік і ми його звільнили - ось це було б дивно, а якщо він пропрацював 3-4 місяці, то це абсолютно нормальна ситуація.

E-xecutive: Чи правда, що був випадок, коли ви звільнили директора з виробництва на другий день його роботи?

В.М .: Так, звільнив. Я наймаю людей, і я ж їх звільняю. Які ще потрібні пояснення?

E-xecutive: Що взагалі означає для власника бізнесу передати оперативне управління в руки найманому менеджеру?

В.М .: У мене є своя сила, у них - своя. Раніше я займався всім. А тепер у мене є гроші, щоб купувати дорогих людей, які деякі речі роблять набагато краще, ніж я. Наприклад, Джозеф Полачек робить колекції в 10 разів краще, ніж я. Але він дуже дорогий. Коли у мене не було грошей, я сам створював колекції. А зараз мені дешевше купити його за великі гроші і створювати колекції набагато краще. А я ... Я бачу. І я бачу, що мені треба заплатити дуже багато, щоб він запрацював для мене набагато більше.

E-xecutive: Розкажіть, як Джозеф Полачек потрапив в «Глорію».

В.М .: З Полачек була цікава історія. Одна українська дівчина працює в компанії Guess в Лос-Анджелесі з господарської частини. Вона дізналася про «Глорії Джинс» і написала мені листа з проханням зателефонувати їй, коли я буду в Лос-Анджелесі. Я прилетів, ми пішли обідати, і вона розповіла, що один хлопець, директор з розвитку продукту, посварився з власником Guess, знаменитим Джорджіо Марсіано, і його звільнили. Так ми зустрілися з Полачек, я запросив його в Росію, і через два тижні він був у мене. Ось уже 2,5 року ми працюємо разом, і я плачу йому все більше і більше. Він уже виховав кількох сильних російських хлопців, які починають йому допомагати. Він виховав для себе 2-3 відмінних дизайнерів - НЕ цих хворих росіян, які підходять і кажуть, що вони хочуть бачити своє ім'я, які хочуть показати свою геніальність, а гроші заробляти не хочуть. Їм не потрібні гроші, і це проблема Росії. А Полачек виховує хлопців, яким потрібні гроші.

Інтерв'ю з Джозефом Полачек, директором з розвитку продукту «Глорії Джинс»

E-xecutive: Г-н Полачек, за що ви відповідаєте в компанії «Глорія Джинс»?

Джозеф Полачек: Всі колекції «Глорії Джинс» - це те, за що я відповідаю. Я шукаю нові тканини, фурнітуру з усього світу. Ми мислимо глобально. І з усього світу ми збираємо нові модні тенденції і транслюємо їх всередину нашої компанії. Їх необхідно адаптувати до російського ринку, який суттєво відрізняється від європейського і американського. Ми намагаємося робити все, щоб відповідати потребам наших покупців. Що стосується джинсів, ми весь час шукаємо якісь нові додаткові ефекти, нові тренди, більш складні і технологічні. Якщо якийсь час назад ще багато чого не було доступно нам технологічно, то зараз у нас працює безліч висококласних технологів (наприклад, з Іспанії), які чудово володіють машинними технологіями прикраси джинсів. Це створює для нас абсолютно нові можливості. Ми створюємо речі в стилі happy life. Якщо діти вранці надягають наш одяг, вони отримують заряд гарного настрою, тому що буває так, що ви вранці надягаєте одяг, але не відчуваєте себе комфортно, незадоволені собою. Ми намагаємося створювати речі, які здатні зробити дітей і підлітків більш щасливими.

E-xecutive: Чим вас привабила робота в «Глорії Джинс»?

Д. П .: Коли я приїхав в Росію і познайомився з цією компанією, я вже знав, що залишуся тут надовго. Тому що мені дуже сподобалося те, що ми тут робимо. Ми постійно міняємося, часто міняємо імідж, і я зараз навіть не думаю про те, що хотів би працювати десь ще.

E-xecutive: Чи важко працювати з паном Мельниковим?

Д. П .: Ні. Для мене це дуже легко, тому що він теж багато уваги приділяє саме розвитку продукту. З першого дня у нас склалися хороші відносини - і професійні, і дружні. Він дуже розумна людина і дійсно любить свою компанію.

E-xecutive: Вам подобається в Росії?

Д. П .: Так, мені подобається в Росії. Я вже звик, адже я тут 2,5 року.

E-xecutive: Скільки колекцій на рік у «Глорії Джинс»?

Д. П .: Шість колекцій. Це небагато, так роблять усі компанії в усьому світі.

E-xecutive: Чи планується збільшення кількості колекцій?

Д. П .: Поки немає, нам вистачає 6 колекцій на рік. Коли ми розширимо нашу роздріб, тоді подивимося, чи будемо ми робити більше колекцій. Але точно можу сказати, що рітейл - це наше майбутнє.

E-xecutive: Кого найважче знайти?

Володимир Мельников: Найважче зараз знайти мерчендайзера і керуючого плануванням і виділенням ресурсів. Це найбільш затребувані спеціальності на американському ринку, а значить, і для нас, тому що ми сфокусовані на американському розвитку.

E-xecutive: У вас новий головний оперативний директор - Ніл Вантоскі. Розкажіть про свій новий топ-менеджерові.

В.М .: Вантоскі - мерчендайзер по своїй спеціальності, починав працювати в компанії Sax's Fifth Avenue. Там він піднявся до віце-президента, потім його запросили в Gap. Потім він став займатися своїм бізнесом, прогорів ...

E-xecutive: Вас це не бентежить?

В.М .: Нормально, все менеджери прогорають у власному бізнесі. Це 100%. Так ось, він прогорів і знову пішов в наймані менеджери. На цей раз в компанію American Eagle до свого колишнього колеги Джо Доновану, який став президентом цієї однієї з найзнаменитіших зараз в світі компаній. Її багато хто не люблять, лають, однак у неї $ 2 млрд оборот, а вона робить просто джинси і сорочки. Там Вантоскі дали проект - створити і відкрити American Eagle в Канаді. Він за 3 роки відкрив 70 магазинів по 500-600 кв. м і довів оборот до $ 330 млн, що для Канади дуже багато. Цей проект був закінчений, а нового для Вантоскі не знайшлося, і він став шукати для себе нові можливості заробити багато грошей. Крім нашого, у нього було ще пропозиція в Японії, але там щось не склалося, і тепер він у нас.

E-xecutive: Дорого він вам варто?

В.М .: Дуже. Але моє завдання зараз - управляти ризиками, в тому числі і цим.

E-xecutive: Чого ви очікуєте від свого нового оперативного директора?

В.М .: В даному випадку я чекаю, коли він доведе оборот компанії до $ 1 млрд на рік і створить структуру, яка б цього обороту відповідала і змогла б вийти за межі нашої країни. Вантоскі ніколи не працював за межами американського континенту, і ми домовилися, що 3 місяці він знайомиться, 3 місяці вчиться, і я вважаю, що реальні результати будуть тільки через рік. І ми розуміємо один одного. Зараз він просто формує структуру. У його підпорядкуванні буде 8 осіб - мерчендайзер, плановик, постачання, продажу, роздрібні продажі, IT, фінанси і HR. А я пишу разом з радою директорів стратегію. Він зобов'язаний буде переді мною звітувати щомісяця про виконання бюджету і стратегії, але насправді я можу приходити до нього кожні півгодини.

E-xecutive: Ви все одно прагнете все тримати під своїм контролем?

В.М .: Ні. Всім здається, що я дуже жорсткий. Але я жорсткий тільки тоді, коли говорять одне, а роблять інше. Звичайно, я вникаю в усі, коректую можливі помилки, зустрічаючись зі своїми топ-менеджерами раз на місяць. Ну і ще я все-таки займаюся продуктом. Я багато чого вже не знаю, лаюся, але тренди я обов'язково повинен схвалити. У мене є енергія. Вони набагато розумніший за мене, але такою енергією вони не володіють. Так кажуть про мене ті, хто ще розумніший за мене.

E-xecutive: Які люди не можуть з вами працювати?

В.М .: Ті, хто дуже задоволений собою, хто обманює більше 5 раз. Насправді, більше двох ... І ті, які спочатку бачать себе, а потім компанію.

E-xecutive: Чимось ще хочеться зайнятися, крім «Глорії»?

В.М .: Так я і «Глорією» займатися не хочу. Я хочу потрапити в Царство Небесне.

E-xecutive: А за життя?

В.М .: А за життя заробити для себе ті цінності, які дозволять мені потрапити в Царство Небесне.

E-xecutive: Компанія досягає обороту в $ 1 млрд. Що далі?

В.М .: $ 1 млрд - умовна цифра. Мета - вибудувати структуру, яка дозволить отримати $ 1 млрд. А потім ми підемо далі завойовувати світ.

E-xecutive: Мені здалося, що по стратегії компанії «Глорія» дуже схожа на Zara, одну з найуспішніших у світі компаній з виробництва одягу ...

В.М .: Так, абсолютно вірно. Але зараз Zara в усьому світі стала дуже дорогою.

E-xecutive: Наскільки я знаю, стратегія Zara побудована на виробництві в Європі, оскільки часта зміна колекцій не дозволяє переносити його в Азію ...

В.М .: Ні, це не так. Сьогодні це занадто дорого для будь-якої компанії. Zara тільки 20% виробляє в Іспанії, 40% - в Марокко, Португалії та Тунісі і 40% - в Китаї. Їх планування побудовано таким чином, що більш довгострокові колекції робляться в Китаї, а короткострокові, розраховані на 2-3 тижні, вони виробляють в Тунісі і Португалії, і як тільки корабель приходить до Іспанії, вони відразу ж все розподіляють по магазинах. 20%, які робляться в Іспанії, - це зовсім термінові замовлення.

E-xecutive: 1992 рік і сьогоднішній день. Чи могли ви тоді уявити собі, що все буде так, як зараз?

В.М .: Ви знаєте, в 1995 році я купив у японців обладнання на півмільйона доларів. Вони запросили мене до Відня, де у них знаходився європейський офіс, і запитали, чого б я хотів. Я сказав, що хочу потрапити в Віденську оперу. Тоді йшла моя улюблена опера - «Турандот» Пуччіні, і вони взяли мені місця в першому ряду. Співав Хосе Каррерас. І під час вистави я раптом розумію, що я все це не тільки вже чув, а й бачив раніше. Але де я бачив цей спектакль, я зрозумів не відразу. Я ж тільки другий раз за кордоном! Але потім я згадав, що бачив цю оперу, коли сидів у в'язниці. Мені було всього 21 рік, я був дуже далеко - на архіпелазі в Карському морі, і мені там було подвійно важко, адже я був зовсім з іншої середовища. І кожен вечір прожитого дня, який я все-таки прожив, не помер, мене не вбили, я лягав спати, закривався з головою, і у мене були мрії. І в якийсь із моїх фантазій я сидів в розкішному залі і слухав оперу. І це була саме Віденська опера! І я все це бачив в 72-му році. Я це розповідаю як аналогію того, що я бачив і бачу по відношенню до своєї компанії. Я бачу, а потім це трапляється.

E-xecutive: За що ви сиділи в тюрмі?

В.М .: Я сидів 3 рази, я ж ворог народу. Я сидів за валютною статтею, причому по другій її частині - операції з валютою у великих розмірах і промисел. Я все-таки займався бізнесом, більше у мене занять не було, так що мені сказали, що це мій промисел, я на це живу, і тому я - ворог народу. Називалося це «інші державні злочини» ...

E-xecutive: Зараз ви щаслива людина?

В.М .: Ні, звичайно. Я не знаю, що таке щастя. Я весь час про це думаю, але що це, я не знаю.

Розмовляла Катерина Закомурная, E-xecutive