Як усунути протиріччя інтересів продавців і компанії

1. правильна концепція
2. А різниця підходів - в чому?
3. Що змінилося?
4. поєднання інтересів
5. Чому не вистачає тямущих продавців?
6. Про що болить душа продавця?
7. Що доведеться міняти і як повинно бути?
8. Шлях вирішення проблеми
9. ефективне управління
10. Які перспективи?
11. Висновки

Який топ, такий і маркетинговий прихід.

Ігор Манн

Кожна друга компанія зі сфери торгівлі однією з найважливіших проблем свого бізнесу назве нестачу менеджерів з продажу. І проблема часто полягає не в тому, що ніхто не хоче працювати рядовим Сейлзом, а в тому, що мало хто вміє виховувати і мотивувати «польовий» персонал.

У способі організації діяльності відділу продажів відбивається і концентрується уявлення керівництва компанії про бізнес. Як говорили раніше, «який піп, такий і прихід». Щоб залучити в компанію кращих менеджерів з продажу я пропоную виправити мотивацію їхньої праці. Для цього потрібно паралельно:

1. Змінити комерційну концепцію бізнесу на клієнторієнтована.

2. Усунути протиріччя інтересів учасників бізнесу, зорієнтувавши всіх на задоволення потреб клієнта.

3. Виправити систему управління бізнесом так, щоб працівники були зацікавлені в процвітанні компанії.

Звернемося до схеми 1.

Схема 1. Вирішення проблеми нестачі менеджерів з продажу. Натисніть, щоб збільшити картинку

правильна концепція

Якщо топ-менеджер дотримується ідеї «купити дешевше - продати дорожче», а далі «хоч трава не рости», він відповідним чином буде налаштовувати своїх продавців . Назвемо такий підхід комерційної концепцією бізнесу. Зовсім інакше будуть складатися відносини керівництва компанії і менеджерів з продажу, якщо переважає так званий клієнторієнтований принцип ведення справи.

Я переконаний, що при різних підходах до продажу, комерційному, з одного боку, і клієнторієнтована - з іншого, абсолютно різною буде мотивація продавців. При цьому напрямки їх інтересів можуть не збігатися або збігатися з векторами інтересів роботодавців. Якщо інтереси компанії і співробітників не збігаються, «плинності» кадрів не уникнути!

А різниця підходів - в чому?

Комерційний підхід. В недалекому минулому в малому і середньому російському бізнесі він переважав. (Дивіться малюнок 1 і схему 1). Підприємство націлене винятково на власне благополуччя. Начальник відділу продажів, підкоряючись директору фірми, говорить своїм менеджерам: «Нам потрібна максимальна виручка; ваша премія буде залежати від цього ». Погодьтеся, в цьому випадку виконавець змушений «задирати до стелі» торговельну націнку по кожній угоді.

Положення також ускладнюється тим, що премія постачальників при такому підході - в прямій залежності від економії на закупівлях. Тому вони орієнтовані на те, щоб купувати якомога дешевше, найчастіше - на шкоду якості товару.

Припустимо, менеджеру з продажу вдалося «впарити» товар за найвищою ціною. В силу якихось обставин в цей раз клієнт змушений був купити. Як реагує покупець далі? Переконавшись, що те ж саме можна було купити вигідніше в іншому місці, він навряд чи звернеться в наступний раз в цю ж компанію. В результаті клієнтська база такої «горе-компанії» оновлюється щорічно на 50 ... 70%. Тобто, все більше стає «разових» клієнтів. А маркетинг все дорожчає, орієнтуючись на «випадкового» клієнта.

У такій обстановці ніж можна утримати клієнта? Тільки «відкатами»! А це значні додаткові витрати, які «тягнуть за собою» ще більшу «накрутку» ціни продажу. Ринкові «важелі» вже не працюють і це - не тема цієї статті. Таким чином, угоди за принципом «аби продати подорожче» волею-неволею «підштовхують» покупця звернутися до конкурентів.

А про що думає в такій компанії менеджер з продажу? «Попався покупець, ура-а! «Обдеремо як липку», а там нехай «котиться» куди хоче. Є сьогодні премія, і добре! А завтра перейду на роботу до конкурента. Може там буде менше нервування і не доведеться покупцеві «локшину на вуха вішати», аби купив «тут і зараз».

Таким чином, при комерційної концепції у компанії і менеджера з продажу - інтереси прямо протилежні. В результаті роботодавець втрачає працівника, компанія - клієнтську базу, а бізнес «котиться під гору».

Зовсім інша обстановка в клієнтоорієнтованій компанії! (Дивіться малюнок 2 і схему 1). Вся діяльність підприємства підпорядкована головній меті - задоволеність покупця! І цю думку розуміють і поділяють всі: виконавці і керівництво, підприємець і інвестори. Інтереси, а точніше сказати, фінансові мотиви дій учасників підприємства так сформульовані і взаємопов'язані, що задоволеність покупця неминуче благотворно відбивається на їх особистих доходах.

Клієнт не купить, якщо не подобається продукт або супутні послуги. Він часто не правий в деталях, але завжди правий в головному: він хоче і повинен бути задоволений угодою. Буде сильно і надовго ображений, якщо покупка виявиться марною або, ще гірше, невигідною. Але, якщо покупець задовольнить в покупці все свої примхи, то стане прихильником і бренду, і компанії . Так влаштована людина. Усередині більшості з нас - нормальна лінь від небажання що-небудь міняти, і побоювання нового - невідомого. Так влаштована психіка. Задоволений покупець буде повертатися до продавця просто за звичкою. Звичайно, продавці повинні постійно «пестити і леліяти» цю хорошу для них звичку покупця. І тоді клієнт буде рекомендувати своїм близьким порадувати його компанію. А це дорогого коштує!

Є чотири вагомі фінансові причини будувати довгострокові відносини з клієнтами:

1. Не потрібно бути геніальним математиком, щоб підрахувати, що за рік постійні покупці дають продавцю значно більший дохід, ніж разові або «випадкові». Для цього достатньо проаналізувати власні продажі.

2. При цьому економляться значні кошти на рекламу і інших способах залучення нових клієнтів. Витрати потрібні продавцеві, тільки щоб час від часу нагадувати про себе постійному покупцю і сповіщати його про новинки.

3. Більш того, прихильник своїми хорошими відгуками безкоштовно робить рекламу для продавця, причому, найпереконливішу в світі - «з вуст в уста» на власному прикладі!

4. Давним-давно практикою бізнесу доведено і економічними розрахунками підтверджено, що старий клієнт фірмі обходиться в багато разів дешевше нового. А наявного клієнта утримати багаторазово легше і дешевше, ніж повернути втраченого.

Однак, найважливіше в клієнтоорієнтованій компанії то, що її співробітники відчувають себе не рабами жадібного хазяїна, а особистостями. Вони мають можливість реалізації власного творчого потенціалу. При цьому усвідомлюють, що своєю працею допомагають покращувати життя таких же, як і самі, людей.

Що змінилося?

Пройшли в нашій країні часи боротьби з дармоїдами та примусового розподілу на роботу після закінчення навчального закладу. Тепер у людей є можливість вибору місця і умов роботи! Разом з тим з'явилася проблема вибору. Працівники та роботодавці взаємно шукають кращого. На жаль, у тих і інших буває багато розчарувань. В результаті - припинення трудових відносин. Раніше люди працювали на одному місці десятиліттями, а зараз два-три роки, ну максимум чотири!

У чому головна причина? Я вважаю - в протиріччі інтересів! Основа життєздатності будь-якого підприємства - правильна мотивація! І власників, і персоналу. А основа правильної мотивації праці - відповідність устремлінь працівника і роботодавця.

поєднання інтересів

При чому тут інтереси? На малюнку 1 образно відображений випадок, найбільш часто зустрічається в практиці сучасного бізнесу. Інтереси і мотиви діяльності деяких учасників бізнес-процесу лише де-не-де поєднуються. Ніякої спільної мети у них немає.

Малюнок 1. Часткове поєднання прагнень власників та найманих працівників

Малюнок 2. Повне суміщення прагнень власників та найманих працівників

А малюнок 2 зображує ідеальну ситуацію, при якій підприємство цілеспрямовано розвивається до взаємного задоволення всіх учасників бізнесу. Значить, потрібно домогтися сполучення інтересів учасників бізнесу!

А чому така різниця в поєднанні інтересів? Розглянемо недавню історію.

Кінець минулого і початок нинішнього століття характеризується динамічним зміною ролі і характеру ділових дій людей у ​​всьому світі, в тому числі і у нас. Раніше в радянських організаціях були начальники і підлеглі. Начальники думали і наказували, підлеглі виконували. І у тих, і у інших з місяця в місяць, з року в рік - схожі завдання і функції. Виникало, як би, автоматизм в роботі. Просто, але нудно!

Результат від роботи не особливо потрібний, у всякому разі, зарплата від нього залежала символічно. Важливо було - прийти на робоче місце без запізнення і піти не раніше ніж треба. Чи не задоволений начальник роботою підлеглого - знайдеться інший виконавець. Не подобається начальник - працівник знайде інше місце. Без проблем! Офіційного безробіття-то не було. Для тих, хто не «вписувався» в систему - психлікарня або в'язниця.

Тепер ми всі - в положенні постійно мінливого вибору! Не встиг освоїтися з одним порядком дій, обстановка змінилася, потрібно підлаштовуватися і вчитися новому. Важко, але цікаво! Змінилося докорінно ставлення до праці.

Зараз в бізнесі також - начальники і підлеглі. Однак взаємна залежність зросла багаторазово. Тепер, без умілих виконавців керівник не вирішить поставлені переднім завдання. А підлеглі без допомоги мудрого наставника не впораються, як слід, зі своїми питаннями. У наш час безрезультатна діяльність - безглузда. Чи не продав плоди своєї або чужої праці, грошей не отримаєш!

Ось і корінь проблеми. Жодного роботодавця тепер не цікавить працівник, який «не видає на-гора». До всього, кожному керівнику потрібні кращі з кращих виконавці! Це з одного боку. А з іншого: кваліфіковані працівники не хочуть продавати свою працю, кому попало і за скільки попало! При цьому не останню роль відіграє психологічний клімат. У цьому, на мій погляд, - корінь проблеми нестачі менеджерів з продажу.

Справжній - результативний продавець - це еліта сучасного російського ринку праці! Поняттям «продавець» я визначаю в широкому сенсі людини, який може продати товар, послугу, ідею і так далі. Причому, взаємовигідно для покупця і свого роботодавця. Так, щоб всі залишилися задоволені.

Чому не вистачає тямущих продавців?

Тому, що вони часто незадоволені своєю роботою! Повторюся, головним результатом угоди повинна бути - задоволеність сторін. Загальна! При цьому не треба забувати про людину, яка «звів» продукт з покупцем. Продавець теж повинен бути задоволений і результатом, і процесом здійснення операції. В іншому випадку інтерес до подальших операціях пропаде. «Потичется» бідолаха в одну фірму, в іншу. Скрізь - одне і те ж! І піде з продажів в управдоми, як хотів з відчаю Остап Бендер в «Золотому теляті».

Так, важливий грошовий результат у формі премії або бонусу (хоч як назви). Але також більш важливі особистісні відчуття від роботи.

Про що болить душа продавця?

Розмовляючи з кандидатами на вакансію менеджера з продажу, природно, задаєш питання: «Чому Ви звільнилися з попереднього місця роботи?». Відповіді - різні:

• рідко - сімейні та побутові причини (в зв'язку з переїздом чоловіка; вийшла з відпустки по догляду за дитиною) - в основному у жінок;
• частіше - фінансові причини (маленький середній заробіток; поганий компенсаційний пакет) - в основному у чоловіків;
• дуже часто - соціально-значимі причини (немає почуття причетності, визнання заслуг, поваги керівництва, можливості самовираження);
• в основному - організаційні причини (відсутність порядку і погана інформованість в процесі роботи).

Перші дві групи відповідей відносяться до так званим базовим потребам людини. Якщо вони не задоволені роботодавцем, працівник не затримається і місяці.

На двох останніх категоріях варто зупинитися докладніше. Ці фактори психологи відносять до спонукальних мотивів діяльності людини. Саме з цих причин, як то кажуть, «опускаються руки».

Говорячи про психологічний клімат в колишньому колективі, кандидати відзначають:

• заздрість, грубість і лайка серед колег;
• начальник не поважає в мені особистість ;
• не відчуваю визнання своїх заслуг;
• робота - нецікава, не надихає;
• погана репутація фірми - несолідна компанія;
• не подобається рід діяльності або реалізована продукція;
• нечесне керівництво;
• і подібне.

Звільнилися продавці посилаються на незадовільну організацію праці в залишеній компанії:

• не розумію систему нарахування преміальних;
• немає чіткого керівництва відділом і плановості в роботі;
• самі «жирні» угоди і клієнти, найбільш прибутковий товар віддаються «улюбленцям»;
• немає командного духу і взаємодопомоги в роботі;
• хочу, але не можу чітко зрозуміти, що і як потрібно робити, до яких результатів прагнути;
• зарплата не повністю офіційна - не можу взяти кредит;
• та інше.

Висновок: гроші - дуже важливе, але не головна умова задоволеності роботою! Це закономірно і повністю відповідає психології людини. Адже менеджер по продажу - не землекоп і навіть не висококваліфікований зварювальник. Він має справу з живими людьми. З їх смаками та уподобаннями, а іноді звичайними капризами.

Ось, що вважає Пєтухова Юлія (вона - практик, за освітою - менеджер, директор з продажу). Цитую: «Хороших менеджерів з продажу, дійсно не вистачає. Проблема в тому, що багато компаній, особливо на стадії становлення, не можуть платити конкурентоспроможну зарплату, щоб залучити досвідчених продавців. І тим більше, не вважають вкладення в навчання персоналу - пріоритетними для свого розвитку на даному етапі.

Самі менеджери з продажу не розуміють, що головне завдання продажника - НЕ збір заявок від клієнта, а «боротьба» з відмовами (у всіх формах і варіантах). На початку роботи, стикаючись з запереченнями і відмовою в перших п'яти-семи точках, людина опускає руки, перестає вважати своє завдання здійсненним з усіма витікаючими наслідками. У таких ситуаціях важливіше грошей - психологічна підтримка з боку керівника-наставника ».

Щоб успішно продавати на конкурентному ринку, потрібно володіти чималими і непростими знаннями і навичками ! Нарешті - чуйною інтуїцією і особливим характером. Як кажуть в народі, торгашем потрібно народитися! Це далеко не кожному дано.

Працівника з компетенцією успішного продавця безперспективно намагатися мотивувати тільки грошима! А що ще потрібно? І що важливіше?

Першим популярно спробував відповісти на це питання американець російського походження Абрахам Маслоу, запропонувавши свою «піраміду потреб», ще на початку минулого століття. Пам'ятайте, в основі піраміди - фізіологічні потреби, вище - безпека, потім - громадські та особисті. А на самому верху - творчі потреби!

Смію стверджувати, що тільки творча особистість може бути успішним продавцем в сучасному бізнесі. Зараз «вмирають» в конкурентній боротьбі «чиновники від продажів», які тільки і вміють «тупо» пропонувати покупцеві те, що є на складі або в каталозі. Та не купить поважаючий себе клієнт у такого продавця!

В умовах величезного вибору покупець може собі дозволити і дозволить переваги - особливі індивідуальні вимоги до товару. До речі, до продавця - теж: «Не хочу розмовляти з цим менеджером, мені його усмішка не подобається! Не кажучи вже про те, що у нього парфум - не той ».

Цікава думка з цього приводу Еліни Марданова. (Вона - кандидат економічних наук, маркетолог; в той же час - практик: розробила і реалізувала стратегію підвищення лояльності покупців мережі «Техно-Експерт»). Цитую: «Моя думка така, що менеджерами з продажу не стають, а народжуються. Свого часу на семінарі в Пітері почула цікаве зауваження професора Давида Баркана: «Тільки 10% з усіх продавців, можуть продавати товар, використовуючи свою харизму». Це якість продавця - вроджена психологія. Я так розумію, що залишилися 90% довго в менеджерах з продажу не затримуються ...

Баркан пропонував створювати в торгівлі (збуті) системи, де на кожні 10 продажників був хоча б один природжений, якому відводилася б більш високий статус. Тобто, завдання HR-фахівців - у виявленні такого спеца ».

Еліна вважає, що в наш час менеджери по роботі з персоналом повинні підбирати менеджерів з продажу:

• по-перше, погодившись з бізнес-цілями компанії;
• по-друге, з огляду на вимоги професійної психології успішних продажів.

Я вважаю, щоб менеджери з продажу були затребувані покупцями, доведеться створити нашим продавцям сприятливі умови праці. При цьому в першу чергу, дати їм те, чого вони позбавлені були до сих пір. А саме, задоволення особистісних і творчих потреб у праці. Про що це - я? Може, не туди «загнув»?

Здавай б, система мотівації менеджеров з продажу - очевидна: скільки продавши, Стільки отримай! Про це написано «гори» книг. Плюс до цього: розроблені так звані ключові показатели ефектівності (KPI), на Основі якіх розраховуються бонуси. Пропонують різні варіанти нематеріального заохочення. Чому ж тоді, згідно зі статистикою, оновлення торгового персоналу в російських компаніях становить від 100 до 150% і більше за рік? По-різному, в залежності від виду та регіону продажів.

Мабуть, не враховується якась головна потреба працівника. Може бути, саме - у відчутті значимості своєї праці для компанії і можливості «на повну котушку» застосувати творчий потенціал.

Напевно, не дарма існує поняття «мистецтво продажів». Володіння цим мистецтвом і не враховується, і не заохочується! Ось - висловлене по телефону думка Рустема Калимуллина (він - психолог, винахідник, HR-консультант Центру психологічних досліджень і розробок «Вірне рішення», автор програмного забезпечення для управління персоналом). Рустем назвав три основні причини незадоволення роботою менеджерів з продажу:

1) Неадекватна система матеріальної мотивації (СММ).

Як правило, бонус нараховується за першу угоду з новим клієнтом. «Пробна» покупка зазвичай невелика по сумі. А доходи з наступних, більш «жирних» угод з знайденим клієнтом «проходять повз кишені» продавця.

2) Непослідовність керівництва в застосуванні наявної СММ.

Часто продавці нарікають на те, що керівництво служб продажів не виконує свої зобов'язання і під різними приводами «урізає» премії.

3) В продажах багато випадкових людей.

Студенти, люди без певного фаху тощо розглядають роботу в продажах як тимчасову.

За статистикою Рустема, більшість (до 70%) звільняються продавців незадоволені матеріальною стороною мотивації і лише 30% - моральної. Останні - ті, хто дійсно вміє успішно продавати. Ймовірно, у багатьох підприємствах, образно висловлюючись, будівля мотивації менеджерів з продажу будується на кривому фундаменті.

Так, в теорії докладно розроблені всілякі показники результативності та схеми заохочення. Враховано психологічні типи працівників (індивід, суб'єкт і особистість) і особливості кожної стадії (становлення та функціонування, розвиток і деградація) «життєвого циклу підприємства».

Що доведеться міняти і як повинно бути?

Все це розроблено правильно, практично застосовується. І корисно було б, якби не протиріччя інтересів учасників підприємства:

• інвесторів;
• підприємця;
• директора;
• виконавців;

Що потрібно інвесторам? (Дивіться малюнок 1). Максимальні відсотки на вкладений капітал! В ідеалі, весь прибуток - на дивіденди.

Що потрібно підприємцю? Розширення бізнесу! В ідеалі, весь прибуток - на розвиток.

Що потрібно директору? План виконувати за обсягом і без збитків, щоб власники не штрафували. Його можна зрозуміти!

Що потрібно виконавцям? Сім'ю забезпечити і рости професійно. Це природно!

Кожному своє! І один до одного - справи немає.

До того ж інтереси підприємства, як традиційно вважалося, суперечать інтересам клієнтів. Кожен покупець хоче і краще, і швидше, і дешевше! А підприємства звикли думати тільки про власну вигоду. Ситуація, здавалося б, - тупикова, як в байці «Лебідь, рак і щука», кожен тягне в свою сторону. А бізнес «топчеться на місці» або «повзе» ... від споживача.

Чи може щось згладити ці протиріччя і направити в одну сторону інтереси? Так! Потреби і переваги «Його Величності Клієнта». Ось - загальна для всіх учасників бізнесу мета! Давайте змінимо уявлення учасників підприємства про бізнес!

1) Пояснимо акціонерам та іншим вкладникам, що якщо значну частку прибутку реінвестувати в бізнес, дивіденди дуже скоро виростуть. Переконаємо їх розрахунками, що сума їх доходів збільшиться в кілька разів.

2) Підприємцю доведемо, що якщо частина прибутку пустити на рекламу для залучення нових інвесторів, отримаємо додаткові гроші на розвиток бізнесу!

3) Нехай бонус директора залежить в основному від прибутку, отриманого підприємством. Тоді він буде намагатися так управляти підлеглими, щоб вони більше і частіше продавали. Причому клієнтів не віднаджували, а всіляко залучали і утримували. Шукали б способи заощадити без шкоди якості. Постійно підвищували свій професійний рівень і працювали б із задоволенням. І не допускали збитків.

4) З продавцями проведемо «роз'яснювальну роботу». Уявімо стратегічні цілі бізнесу. Переконаємо їх, що благополуччя компанії, а значить і заробіток співробітників, залежать від клієнта. Від того, буде покупець задоволений товаром компанії і обслуговуванням персоналу, чи ні.

Давайте, виразно позначимо у всіх документах, що задоволеність клієнта - головний показник роботи всіх співробітників компанії!

Що стверджують гуру маркетингу? Бізнес - простий: зрозумій, чого хоче клієнт, і дай йому це. Тоді і в компанії: власники будуть задоволені своїм бізнесом, а співробітники своєю роботою. Загальна благодать!

Шлях вирішення проблеми

Якщо компанія хоче стати привабливою для менеджерів з продажу, система мотивації повинна більшою мірою задовольняти їх «вищі» потреби. А поки - навпаки. Згідно «піраміді Маслоу» (дивіться малюнок 3), яку запропонував Дмитро Хлєбніков (старший консультант BKG Profit Technology), видно, що найменш задоволені потреби в самовираженні, а найбільш - фізіологічні.

Малюнок 3. Піраміда Маслоу: задоволеність потреб працівників сучасних російських підприємств

Переважна більшість підприємців не йде далі медичного страхування, соціального захисту та забезпечення безпеки праці, закріплених законодавчо. Подекуди присутній додатковий захист інтересів трудящих згідно з колективним договором. А адже це все - основа піраміди - нижчі (базові) потреби.

Згідно з даними, наведеними Дмитром Хлебниковим, російські роботодавці упор роблять на задоволення матеріальних потреб працівників:

• близько 40% компаній надають позики;
• приблизно 50% забезпечують безкоштовне харчування;
• до 70% оплачують громадський транспорт;
• до 65% фірм дають відгули, додаткові відпустки і роблять подарунки;
• і тільки близько 40% підприємств заохочують морально.

Про задоволення бажання співробітника в творчому самовираженні мови не йде ні в одному положенні або посадової інструкції.

ефективне управління

У той же час, кваліфікований менеджер з продажу, напевно, не відмовився б від:

• наочно оформленого поваги колег (публікація в корпоративній газеті);
• публічного визнання його заслуг керівництвом компанії (фото на дошці «пошани» або грамота);
• почуття приналежності до команди (фотографія і перелік заслуг на корпоративному сайті), що забезпечує успішний продаж і якісний сервіс клієнтам;
• відчуття особистої причетності до виконання якого-небудь соціально значущого проекту в своєму місті (згадка ПІБ в відкликання голови адміністрації);
• підтримки керівництва і колективу в скрутних життєвих ситуаціях (матеріальна допомога та діяльну участь у вирішенні).

Саме відчуття своєї значущості та затребуваності, можливість самовираження на робочому місці викликає прихильність працівника компанії. Це і є головна конкурентна перевага роботодавця на ринку праці.

Погодьтеся, якщо працюєш в комфортабельному офісі, із задоволенням і користю спілкуєшся з колегами і начальником, отримуєш повне матеріальне і моральне задоволення від результатів своїх зусиль і завжди впевнений, що в скрутну хвилину не залишишся без підтримки колективу, чого ще бажати від роботи. Навіщо тоді шукати нове місце? Як співали по радіо колись: «і тоді, вода - нам як земля, і тоді нам екіпаж - сім'я, і ​​тоді будь-який з нас не проти - хоч все життя служити ...».

Які перспективи?

По-моєму, найближчим часом в Росії різко зросте роль менеджера по роботі з клієнтом, а не просто з продажу. Справа - не в назві, а в суті. Це буде особистість, яка дійсно управляє взаємодією компанії з клієнтом! Звісно ж так. Для найбільшої користі всіх учасників угоди менеджер по роботі з клієнтом повинен:

• з одного боку (внутрішня функція) - бути наділеним повноваженнями, щоб керувати всім процесом задоволення потреби покупця від початку до кінця;
• з іншого боку (зовнішня функція) - вміти спонукати клієнта до здійснення покупки саме у своїй компанії, а не у конкурента.

Процес задоволення заявки включає основні етапи: прийом замовлення; узгодження умов угоди; закупівля товару та його передпродажна підготовка; своєчасна підготовка відвантажувальної документації і так далі - до дистрибуції. Не можна забувати і про післяпродажному обслуговуванні.

Стимулювання клієнта до покупки передбачає: регулярне позитивне спілкування; прогнозування його потреби; вибір оптимального, з точки зору клієнта, варіанти; консультації; можливо, пробна експлуатація; переконання покупця у вигідності угоди для нього тощо.

Сучасний традиційний бізнес є високо конкурентним. Його розвиток базується на принципі: «Не намагайтеся, у що б то не стало, продати те, що ви зуміли легко зробити (або купити). А виробляєте (або купуйте) то, що буде напевно продано! ». У цій фразі закладено ключова роль продавця. Чим більше конкурентний ринок, тим вище вимоги до компетенції продавця і індивідуальності його взаємодії з покупцем.

Висновки

Немає сенсу намагатися «лікувати прояв хвороби» (нестача менеджерів з продажу), не змінюючи «порочного способу життя організму» (неправильної головної ідеї здійснення бізнесу). Потрібно визначити причину труднощів. Якщо «корінь» проблеми в застарілої концепції бізнесу, допомогти зможе тільки радикальна перебудова підходу до продажів.

Починається «нове життя» компанії з визначення правильної ринкової стратегії. А доповненням такої стратегії є орієнтований на клієнта спосіб створення «з нуля» або перетворення відділу продажів.

Маркетингова стратегія повинна чітко уявляти:

• Що продавати (продуктовий портфель);
• Кому саме (цільовий сегмент ринку);
• Якої якості (в порівнянні з конкурентами);
• За якою ціною (в порівнянні з конкурентами);
• Як просувати (система збуту);
• В який час (сезонність, час доби і т.д.);
• Де (торгова територія);

Організація клієнтоорієнтованого відділу продажів передбачає наступні кроки під гаслом «клієнт повинен звертатися до нас знову і знову»:

1) Насамперед, уточнення і закріплення наявної клієнтської бази по відповідальним менеджерам - кураторам процесу.

2) Весь бізнес-процес, що забезпечує задоволеність клієнта, повинен бути чітко описаний, проаналізований і оптимізований.

3) Головним критерієм мотивування кожного менеджера з продажу повинна стати задоволеність закріпленого за ним клієнта.

Результатом буде підприємство, в якому і у власника, і у керівника, і у виконавців інтереси спрямовані до однієї мети: задоволеність і благополуччя.

Якщо дотримуються вимоги екології і моральності, мета ця збігається з мрією про добробут всього суспільства:

• Задоволеність потреб окремих особистостей або високі прибутки корпоративних клієнтів.
• Задоволеність підприємця бізнесом і прийнятні прибутку власників-інвесторів.
• Задоволеність роботою і благополуччя сімей співробітників підприємства.

Отримуємо формулу:

Успішна компанія = задоволений роботою співробітник + задоволений бізнесом власник!

Вперше стаття була опублікована на Executive.ru 27 травня 2008 року в рубриці «Творчість без купюр». Реанонсірована в контентному блоці в рамках спеціального проекту редакції