1. Як подолати конфлікт між виробництвом і відділом збуту Олег Левяков Конфліктні ситуації навколо...
2. Як подолати конфлікт між виробництвом і відділом збуту
3. Як подолати конфлікт між виробництвом і відділом збуту
4. Як подолати конфлікт між виробництвом і відділом збуту

Як подолати конфлікт між виробництвом і відділом збуту

Олег Левяков

Конфліктні ситуації навколо плану виробництва - часта ситуація. Будь-яка компанія, опис діяльності якої починається з гордих слів "виробництво і торгівля ...", знає, які пристрасті розпалюються між відділом збуту і виробництвом навколо цієї літери "і". Кожен підрозділ в першу чергу вирішує свої завдання, звинувачуючи в загальних проблемах - інше. Вище керівництво в такій ситуації намагається просто вибрати, хто з них головніший. Поточна криза тільки ускладнив ситуацію, адже тепер: будь-яке замовлення - потрібен, і кожен клієнт - важливий. Зазвичай ці доводи наводить відділ збуту, щоб довести пріоритетність своїх завдань, але ж по-своєму мають рацію і ті, і інші! .. Тому логісти НЕ рубають цей гордіїв вузол часом суперечливих інтересів, а намагаються акуратно знайти і розплутати кожну ниточку на благо обох підрозділів і компанії в цілому. Використання логістики в якості третейського судді корисно не тільки тому, що у неї немає свого інтересу, але ще й тому що, перебуваючи над ситуацією, саме логістика може запропонувати третє рішення, яке влаштує всі сторони і буде прийнятним за витратами для компанії в цілому.

Чому все-таки логіст?

У різних підрозділів компанії можуть і навіть повинні бути різні цілі, проте найголовніша мета у всіх підрозділів - повинна бути загальна. Це може бути отримання прибутку, може бути вихід на потрібні обсяги виробництва, може бути завоювання ніші, може бути доведення якості продукції та сервісу до вищого рівня - будь-яка стратегічна задача компанії. Маленькі мурашки, перетягуючи важку ношу, у багато разів перевищує їх вагу, тягнуть кожен зі своїм вектором прикладання сили, але результуюча всіх цих сил виявляється завжди в потрібному напрямку, і вони успішно досягають мети.

Як домогтися подібної сонаправленнимі зусиль всіх підрозділів на вашому підприємстві:

1. системи мотивації у підрозділів спочатку не повинні суперечити один одному: не можна преміювати одних і штрафувати інших за один і той же;
2. у всіх підрозділах, хоча б на рівні їх керівництва, повинна бути усвідомлена необхідність проходження спільної мети підприємства для загального успіху всіх його підрозділів;
3. в конфліктній ситуації треба вирішувати не, хто з конфліктуючих більш прав, а як зняти саму суть конфлікту;
4. якщо суть конфлікту не можна зняти з користю для всіх сторін, то треба приймати рішення про те, як буде краще для підприємства в цілому, а не якоїсь однієї з підрозділів;
5. мінімізувати витрати треба у всьому ланцюжку, а не тільки на якомусь з її ділянок (з можливим великим збитком на інших ділянках).

І найкраще з усіма цим можуть впоратися саме логісти, які кожен день вирішують подібні завдання в усіх сферах діяльності підприємства. Хоча в складних ситуаціях може знадобитися участь і вищого керівництва, знову ж спирається на логістів, які допоможуть йому систематизувати проблеми, виробити правильну схему роботи і знайти кращі для всього підприємства рішення, заодно мінімізуючи загальні витрати за рахунок оптимізації, алгоритмізації та автоматизації бізнес-процесів.

Скуті однією метою

Головна психологічна причина всіх конфліктів навколо плану виробництва, це його неправильне сприйняття і відділом збуту, і самим виробництвом. Для збувальників план виробництва - це зайвий час затримки виконання замовлення, а для виробництва - священна конституція, в якій нічого не можна міняти, так як під нього вже здійснені закупівлі, розподілені обладнання і люди, визначені послідовності дій. В результаті, цілком закономірно виникає спочатку конфлікт цих уявлень, потім конфлікт інтересів, а потім і конфлікт підрозділів - кожне з них починає намагатися зробити інше, підрядним до своїх функцій: збутовики вважають, що виробництво має робити те, що вони продають; а виробництво, що збутовики повинні продавати те, що виробляється. Істина, як завжди десь посередині, і вирішення цього конфлікту на користь будь-якої з сторін не обіцяє нічого доброго ні підприємству в цілому, ні будь-якому з підрозділів зокрема. Якщо «перемагає» збут, то виробництво через великий варіації продажів або починає не справлятися з потрібними обсягами, в результаті чого за стандартними позиціях утворюється дефіцит; або стає менш економічним, в результаті чого собівартість продукції зростає, і продажу за ринковою ціною стають менш прибутковими, якщо зовсім не збитковими. Якщо ж «перемагає» виробництво, то відділ збуту не завжди може продати те, що готові купити, так як виробництво працює за власним планом, без можливості внести туди які б то не було зміни, навіть, якщо є клієнт, готвоий залпатіть більше за терміновість , або треба терміново поповнити обнулити остакі на складі. В результаті компанія не тільки недоотримує прибуток, але і втрачає лояльність клієнтів; або продажу змушені збільшувати запаси, а разом з ними зростає собівартість продукції з усіма витікаючими з цього наслідками.

Першою відправною точкою для вирішення цього конфлікту - є усвідомлення і виробництвом, і відділом збуту того, що план виробництва - це просто зручний інструмент, який дозволяє:

1. розраховувати дату завершення замовлення для конкретного клієнта і виконувати все в строк - а, значить, мати можливість називати цю дату замовнику, і бути в ній упевненим, без чого побудова довгострокових відносин з клієнтом, в принципі, неможливо;
2. вирівнювати навантаження на людей і устаткування - а, значить, мати можливість з меншими ресурсами виробити більше, що позначається на собівартості продукції тільки в кращу сторону;
3. планувати споживання ресурсів (сировина, комплектуючі, витратні матеріали), щоб вчасно закуповувати їх і тільки в необхідних кількостях - а, значить, і витрати на їх поповнення і зберігання, та втрати від простою устаткування з людьми будуть менше;
4. швидко виробляти термінові замовлення з найменшими втратами часу у виробництві звичайних замовлень - а, значить, мати можливість і задовольнити самого вимогливого за термінами клієнта, і додатково заробити на терміновості виконання, і при необхідності швидко поповнити склад по повністю розпроданої часто запитуємо позиції;
5. завдяки аналізу перших чотирьох пунктів проводити оптимізацію виробничих бізнес-процесів, що дозволяють прискорити виробництво - а, значить, крім прямого конкурентної переваги у вигляді менших термінів виробництва, отримувати зниження відносних витрат на одиницю продукції.

І, якщо і відділ збуту, і виробництво будуть ставитися до плану виробництва з цієї точки зору, вибудовуючи всі свої відносини навколо нього так, щоб максимально використовувати його для виконання цих п'яти пунктів, то багато конфліктів підуть в минуле самі по собі! Однак тут потрібно бажання обох підрозділів, і при необхідності втручання вищого керівництва в якості арбітра, який відстежує дії підрозділів саме в світлі критеріїв, викладених вище.

«Звіримо годинники»

Треба зауважити, що крім різниці сприйняття плану виробництва в таких конфліктах між відділом збуту і виробництвом дуже часто є чисто організаційна складова. Чітке і своєчасне взаємне інформування цими підрозділами один одного і налагоджена система обліку дозволяють зняти багато моментів напруженості. І якщо подібного у вашій компанії немає, то варто починати саме з цього. Тому після того, як обидва підрозділи підтвердили спільність цілей, про яку говорилося вище, і готовність діяти в першу чергу в інтересах всього підприємства, необхідно налагодити узгоджену і регламентовану роботу із замовленнями - таких точок дотику всього три.

1. Передача замовлення з відділу збуту на виробництво. Повинні бути передбачені: механізм передачі замовлень, форма замовлення (включаючи відмітку про терміновість виготовлення), необхідна деталізація замовлення для випадків виробництва нестандартних позицій під замовлення клієнта, відповідальні особи (включаючи співробітника, що має право підтверджувати терміновість - зазвичай це начальник відділу збуту). По-хорошому, кожного замовлення треба привласнювати наскрізний номер, і заносити його під цим номером в журнал замовлень на виробництво, де і виробляти необхідні позначки. Також окремо потрібно домовитися про дії виробництва, якщо на момент виконання термінового замовлення приходить ще один терміновий або якщо просто приходить дуже об'ємний по роботі замовлення, який унеможливить виробництво інших замовлень протягом тривалого часу. Як інструмент, можна використовувати, наприклад, чергу FIFO; систему «прості - раніше, складні - пізніше»; якусь додаткова ієрархію відміток вже серед термінових замовлень ...
2. Підтвердження замовлення і визначення точного терміну його виконання (або термінів, якщо передбачається часткова відвантаження в міру виконання).
   Повинні бути передбачені максимальні інтервали часу, протягом яких виробництво має підтвердити отримання замовлення і визначити термін його виконання. Це можуть (і, по-хорошому, повинні бути) різні інтервали часу, щоб відповідальний співробітник виробництва, повинен був швидко підтверджувати отримання замовлення, а потім вже був відповідальний за своєчасне виставляння термінів по його виконанню.
3. Повідомлення про відхилення від графіка або підтвердження виконання за графіком (в тому числі і завершення замовлень).
   Якщо на виробництві щось сталося, і виконання термінів виробництва замовлень виявилося під питанням, то співробітники відділу збуту повинні дізнатися про це першими. А щоб цей процес був штатним, і про нього не забували б в найвідповідальніший момент, виробництво повинно регулярно (наприклад, кожен день) оповіщати відділ збуту про хід виконання замовлень в форматі план-факт. Повинні бути передбачені регулярність і форма звітності, а також відповідальні особи за її надання.
   Якщо компанії нехтують прописування алгоритмів і протоколів передачі інформації в цих точках, це зазвичай стає причиною додаткових конфліктів навколо плану виробництва, причому, по суті, на порожньому місці: наприклад, коли відділ збуту передав неправильно інформацію про замовлення; або на виробництві її не отримали; або отримали, але забули; або виконали замовлення, але не передали про це інформацію до відділу збуту ... Найгірше, що виявляється все це тоді, коли клієнт обрушує весь свій праведний гнів на відділ збуту, а той проектує його на виробництво, ускладнюючи і так конфліктну ситуацію, замість того, щоб шукати найшвидше вирішення по її виправленню. Логісти не є зацікавленою стороною і зможуть в конфліктній ситуації займатися саме справою, а не з'ясуванням, хто винен - ​​це завжди можна зробити пізніше, і знову ж таки саме логісти будуть найменш упередженими в будь-якій ситуації. Тому, ведення та журналу замовлень на виробництво, і плану виробництва, а також контроль виконання всіх протоколів передачі даних краще доручити логіста (з повним доступом до всіх даних співробітників і відділу збуту, і виробництва).

Приклад журналу замовлень на виробництво:

Замовлення Дата і час передачі замовлення Відмітка про одержання замовлення на виробництві Дата виконання замовлення терміновість № дата і час відповідальний дата і час відповідальний очікувана за фактом

"Розділяй і володарюй"

Однак, всі ці заходи - це скоріше управлінські завдання, ніж логістичні. Коли ж все непорозуміння взаємодії між виробництвом і відділом збуту, а також випадки втрати або неправильної приймання-передачі замовлення стають рідкісними, викристалізовується реальне завдання для логістики - оптимізація плану виробництва для мінімізації витрат. По-хорошому план виробництва повинен вестися у вигляді графіка Ганта, де кожному виробничому процесу відповідає своя строчка графіка, а по горизонталі відкладається час (в залежності від мінімальної тривалості виконання замовлення в добі, змінах, годиннику або хвилинах). Кожен з процесів має свою продуктивність, а кожне замовлення має свій обсяг за кожним з процесів - в результаті отримуємо:

де:
Vij - час проходження i-того замовлення через j-тий процес;
Oij - обсяг i-того замовлення по j-тому процесу;
Pj - продуктивність j-того процесу.

Тоді мінімальний час, необхідний для виконання i-того замовлення дорівнюватиме:

При цьому необхідно обов'язково пам'ятати, що замовлення буде виконано в даний термін, тільки якщо виробництво не зайняте іншими замовленнями, і нового замовлення ніде не доведеться «стояти в черзі» до якого-небудь з процесів. Однак, навіть така оцінка краще дати, названої навмання, так як враховує поточну продуктивність всіх процесів, яка може сильно змінюватися в залежності від кількості співробітників виробництва, що вийшли на роботу в поточну зміну, і працездатності обладнання кожної ділянки ..

Приклад визначення часу виконання замовлення:

процес обсяг замовлень по процесам № продуктивність (одиниць за зміну) замовлення 1 (одиниць) замовлення 2 (одиниць) замовлення 3 (одиниць) 1 20 20 20 20 2 15 30 15 0 3 20 20 0 20 мінімальний час: Vi (змін) 4 2 + 2

Впровадження ж графіка Ганта дозволить отримати швидко дату виконання замовлення вже з урахуванням черг всіх виробничих процесів:

процес час роботи (зміни) № продуктивність (одиниць за зміну) 1 2 3 4 5 1 20 замовлення 1 замовлення 2 замовлення 3 2 15 замовлення 1 замовлення 1 замовлення 2 3 20 замовлення 1 замовлення 3

З цього графіка ми бачимо, що перше замовлення ми зможемо закінчити через 4 зміни, другий замовлення - теж через 4 зміни, а третій - через 5. Однак графік Ганта дозволяє оптимізувати розподіл продуктивності процесів на замовлення, так, щоб отримати їх якомога швидше - в результаті ми отримуємо оптимізований графік Ганта:

процес час роботи (зміни) № продуктивність (одиниць за зміну) 1 2 3 4 5 1 20 замовлення 2 замовлення 1 замовлення 3 2 15 замовлення 2 замовлення 1 замовлення 1 3 20 замовлення 3 замовлення 1

В результаті оптимізації закінчення першого замовлення відбудеться на одну зміну пізніше (5 змін проти 4), на зате другий замовлення ви закінчите вже через 2 зміни (проти 4), а третій - через 4 (проти 5). А аналіз цього графіка завжди покаже ділянку - «пляшкове горлечко», який гальмує все виробництво (в даному випадку ми його не бачимо, тому що аналізували тільки три замовлення, а такий процес виявляє себе при їхньому постійному потоці). Це дуже важливо, тому що, саме цей процес буде визначати мінімальну партію по кожній позиції, яка буде проводитися на склад готової продукції, а не під конкретне замовлення клієнта. Створити подібну (іноді її називають японської) виробничу модель - досить складно, особливо в російських умовах, разюче відрізняються від японських. Однак її аналітична гнучкість і економічна ефективність окупає з лишком всі труднощі і витрати, які можуть виникнути під час її реалізації.

термінові замовлення

Йдеться про зміну плану виробництва, коли відділ продажів з яких-небудь причин шле на виробництво термінові замовлення (тобто без можливості поставити їх в кінець виробничої черги у вигляді плану на майбутнє, а з необхідністю проводити їх негайно, відсуваючи поточні завдання). Подібне відбувається практично в будь-який торгово-виробничої компанії з нетривіальним списком виробленої номенклатури (ясно, що якщо компанія може випускати тільки одну позицію, то подібних проблем не буде). І для реалізації таких рішень з мінімальним впливом на графік виконання інших замовлень план виробництва у вигляді графіка Ганта знадобиться як ніколи. Але перед тим як ставити термінове замовлення в початок плану виробництва треба прийняти рішення про доцільність такої дії.

З одного боку, начебто можна і навіть потрібно змінити план виробництва, адже в результаті компанія отримає додатковий прибуток. Зазвичай продавці роблять упор саме на суму замовлення, коли намагаються переконати керівництво в необхідності такого кроку ( «ось конкретна цифра, а якщо я на цю суму план продажів не виконаю, ви адже оштрафуете мене»). Однак завжди слід пам'ятати, що в даному випадку нас цікавить чистий прибуток від виконання замовлення, а не його обсяг. З цього обсягу треба відняти собівартість виробництва, а так само всі супутні продажу витрати, які компанія понесе на транспортування від виробництва до споживача, і всі бонуси, які будуть виплачені менеджеру з продажу і клієнтові:

де:
D - передбачуваний прибуток;
S - сума продажу;
C - собівартість;
T - всі змінні витрати на виконання замовлення, включаючи транспортні;
B - сума всіх супутніх угоді бонусів.

Крім цього, корекція плану виробництва, коли воно працює на повну потужність, зазвичай має і негативні наслідки.

Серед них:

1. дефіціт Деяк відів сировини и комплектуючих;
2. Порушення плану поставки готової продукції, что может привести до нестачі позіцій, Вироблення на склад;
3. Збільшення запасів по незавершеному виробництву;
4. простої устаткування і Втрата часу на его переналагодження;
5. збій оптимальних виробничі ціклів.

Саме тому виробництва вигідніше обробляти всі замовлення клієнтів в звичайному режимі, об'єднуючи однотипні позиції в великі виробничі партії. А дай відділу збуту волю, так вони, навпаки, - кожного замовлення присвоять статус «терміновий» і наполягатимуть на мало не поштучному виробництві. У компанії ж є два способи не звалитися в одне з цих крайніх станів:

• адміністративний, коли привласнювати замовлення статус «терміновий» має право на всю компанію тільки одна людина (зазвичай це начальник відділу продажів), здатний оцінити цінність кожного конкретного клієнта, який бажає отримати своє замовлення в менші терміни, а найголовніше, здатний запобігти ситуації, коли план виробництва ламається для виконання термінового замовлення, а він потім ще два тижні лежить на складі готової продукції;
• економічний, коли абсолютно будь-яке замовлення може стати терміновим, але клієнт буде змушений заплатити за це якийсь, заздалегідь певний і рівний для всіх, відсоток від суми замовлення.

Роль же логіста в рішенні проблеми термінових замовлень полягає в тому, щоб зробити в принципі гранично рідкісної їх необхідність за рахунок визначення оптимальних запасів готової продукції зберігаються на складі відділу збуту. А для цього треба розібратися з причинами виникнення «термінових замовлень» - вони бувають двох типів:

• замовлення клієнтом нестандартних позицій, які немає сенсу тримати на складі, так як вони знадобилися в перший, і скоріше за все останній раз;
• замовлення в великих кількостях стандартних позицій, яких зазвичай на складі стільки не зберігатися.

У першому випадку логістика повинна оцінити, чи дійсно позиція - не стандартна. Причому не з точки зору нормативів, існуючих в галузі, або на виробництві, а з точки зору частоти замовлень клієнтами. Якщо «нестандартну» позицію у вас регулярно запитують різні клієнти, то по ній цілком можна заводити складської залишок, щоб задовольняти їхні потреби миттєво, і при цьому не ламати поточне виробництво. І, навпаки, для зменшення складського неліквіду, варто переводити стандартні позиції з розряду складських в розряд вироблених на замовлення, в разі якщо їх замовляють вкрай рідко і не стабільно. Наприклад, хорошим критерієм для потрапляння позиції в розряд складських можна вважати наявність по ній продажів певної кількості різних клієнтів за звітний період. Параметри необхідно підбирати індивідуально з урахуванням стратегії компанії, але точно не повинно бути так, що регулярней і частіше купується позиція була б замовний, а не стабільніше і рідше складської.

У другому випадку, коли спостерігається термінове замовлення нестандартного кількості стандартних позицій - логістика повинна визначити для кожної складської позиції, то кількість, для якого приймається рішення зберігати на складі постійно додатковий страховий обсяг під велике замовлення клієнта, а не робити в кожному такому випадку термінові замовлення на виробництво. Для отримання цього значення можна скористатися тим же критерієм, за допомогою якого ми вирішували, робити позицію складської або замовною. Тільки в даному випадку ми будемо оцінювати не просто кількість замовлень по позиції, а кількість замовлень на певну кількість по позиції, зупиняючись на такому обсязі замовлення, який проходить за цим критерієм в «складські».

Коли термінове замовлення стає звичайним явищем

Буває і так, що термінові замовлення стають регулярним явищем, а їх кількість можна порівняти із загальним виробництвом, компанія може навіть придбати за ним якусь своєрідну спеціалізацію. В такому випадку буває краще не перераховувати кожного разу зміна плану виробництва, а відразу закласти в нього ще при первинному плануванні поправку на термінові замовлення. Може здатися незрозумілим, як можна закласти в план ті замовлення, які ми ще не отримали? Однак це цілком можливо, якщо ми будемо брати укрупнені статистичні показники виробництва за строковими замовленнях за минулі періоди, вимірюючи їх в якихось спільних одиницях, наприклад в часі, необхідному для їх виробництва. Час - це універсальне мірило для будь-якої виробничої сфери, однак, не завжди легко порахувати будь-яке замовлення саме в годиннику його виробництва, тому для різних сфер можна використовувати свої заходи, що характеризують обсяг і складність виробництва ...

В результаті ви отримаєте дві виробничих черзі: одну звичайну, а другу строкову - розділені в часі.

Наприклад, по змінах, або, годинах виробництва кожен день 6 годин - основна робота, 2 години - термінова, - конкретну кількість годин можна порахувати, розділивши середню виробництво в день термінових замовлень у встановленій мірі обчислення на потужність виробництва в тій же мірі:

де:
S - кількість годин в зміну, що виділяються на виробництво термінових замовлень;
C - кількість робочих годин в зміну;
VS - кількість годин, витрачених на виконання термінових замовлень за звітний період;
Vо - кількість годин, витрачених на виконання звичайних замовлень за той же період.

Однак на випадок, якщо раптом термінових замовлень не буде, вам треба обов'язково підстрахуватися додатковим планом основного виробництва. Додатковий план - це просто план на наступну зміну, тобто в даному випадку не можна планувати роботу тільки на одну поточну зміну (що нерідко для виробництва), потрібно знати, що знадобиться робити завтра, щоб в разі отстутствия термінових замовлень просто почати робити зачепив по завтрашнього плану. В результаті для нашого прикладу виробничі цикли налаштовуються з розрахунку 6 годин роботи, а в разі відсутності термінових замовлень, поширюються і на решту 2 години робочої зміни (роблячи за основним планом заділ на наступний день). Однак, в разі появи термінової роботи - їй просто присвячуються, закладені за планом термінових замовлень, дві години, і ні основний виробничий план, ні виробничі цикли через це не порушуються.

автоматизація

Всі ці розрахунки досить об'ємні, однак, якщо спочатку їх потрібно робити вручну, то з часом цей процес можна заалгорітмізіровать і автоматизувати. Аж до модуля торгової програми, в якому будь-який співробітник відділу збуту міг би «пробити» термінове замовлення клієнта на його прибутковість і при необхідності назвати ціну за терміновість або необхідний час відстрочки. Звичайно, таке рішення вимагатиме чіткого визначення багатьох виробничих норм і створення складної автоматизованої системи взаємного інформування між підрозділами зовсім на іншому рівні, але зате в результаті таке рішення принесе мир у взаємини між виробництвом і продажами, а компанії в цілому додатковий прибуток від злагодженої роботи її підрозділів .

Ви можете задати автору Ваші запитання по телефону +7 (495) 796-11-35 або по електронній пошті [email protected] .

Як подолати конфлікт між виробництвом і відділом збуту

Олег Левяков

Конфліктні ситуації навколо плану виробництва - часта ситуація. Будь-яка компанія, опис діяльності якої починається з гордих слів "виробництво і торгівля ...", знає, які пристрасті розпалюються між відділом збуту і виробництвом навколо цієї літери "і". Кожен підрозділ в першу чергу вирішує свої завдання, звинувачуючи в загальних проблемах - інше. Вище керівництво в такій ситуації намагається просто вибрати, хто з них головніший. Поточна криза тільки ускладнив ситуацію, адже тепер: будь-яке замовлення - потрібен, і кожен клієнт - важливий. Зазвичай ці доводи наводить відділ збуту, щоб довести пріоритетність своїх завдань, але ж по-своєму мають рацію і ті, і інші! .. Тому логісти НЕ рубають цей гордіїв вузол часом суперечливих інтересів, а намагаються акуратно знайти і розплутати кожну ниточку на благо обох підрозділів і компанії в цілому. Використання логістики в якості третейського судді корисно не тільки тому, що у неї немає свого інтересу, але ще й тому що, перебуваючи над ситуацією, саме логістика може запропонувати третє рішення, яке влаштує всі сторони і буде прийнятним за витратами для компанії в цілому.

Чому все-таки логіст?

У різних підрозділів компанії можуть і навіть повинні бути різні цілі, проте найголовніша мета у всіх підрозділів - повинна бути загальна. Це може бути отримання прибутку, може бути вихід на потрібні обсяги виробництва, може бути завоювання ніші, може бути доведення якості продукції та сервісу до вищого рівня - будь-яка стратегічна задача компанії. Маленькі мурашки, перетягуючи важку ношу, у багато разів перевищує їх вагу, тягнуть кожен зі своїм вектором прикладання сили, але результуюча всіх цих сил виявляється завжди в потрібному напрямку, і вони успішно досягають мети.

Як домогтися подібної сонаправленнимі зусиль всіх підрозділів на вашому підприємстві:

1. системи мотивації у підрозділів спочатку не повинні суперечити один одному: не можна преміювати одних і штрафувати інших за один і той же;
2. у всіх підрозділах, хоча б на рівні їх керівництва, повинна бути усвідомлена необхідність проходження спільної мети підприємства для загального успіху всіх його підрозділів;
3. в конфліктній ситуації треба вирішувати не, хто з конфліктуючих більш прав, а як зняти саму суть конфлікту;
4. якщо суть конфлікту не можна зняти з користю для всіх сторін, то треба приймати рішення про те, як буде краще для підприємства в цілому, а не якоїсь однієї з підрозділів;
5. мінімізувати витрати треба у всьому ланцюжку, а не тільки на якомусь з її ділянок (з можливим великим збитком на інших ділянках).

І найкраще з усіма цим можуть впоратися саме логісти, які кожен день вирішують подібні завдання в усіх сферах діяльності підприємства. Хоча в складних ситуаціях може знадобитися участь і вищого керівництва, знову ж спирається на логістів, які допоможуть йому систематизувати проблеми, виробити правильну схему роботи і знайти кращі для всього підприємства рішення, заодно мінімізуючи загальні витрати за рахунок оптимізації, алгоритмізації та автоматизації бізнес-процесів.

Скуті однією метою

Головна психологічна причина всіх конфліктів навколо плану виробництва, це його неправильне сприйняття і відділом збуту, і самим виробництвом. Для збувальників план виробництва - це зайвий час затримки виконання замовлення, а для виробництва - священна конституція, в якій нічого не можна міняти, так як під нього вже здійснені закупівлі, розподілені обладнання і люди, визначені послідовності дій. В результаті, цілком закономірно виникає спочатку конфлікт цих уявлень, потім конфлікт інтересів, а потім і конфлікт підрозділів - кожне з них починає намагатися зробити інше, підрядним до своїх функцій: збутовики вважають, що виробництво має робити те, що вони продають; а виробництво, що збутовики повинні продавати те, що виробляється. Істина, як завжди десь посередині, і вирішення цього конфлікту на користь будь-якої з сторін не обіцяє нічого доброго ні підприємству в цілому, ні будь-якому з підрозділів зокрема. Якщо «перемагає» збут, то виробництво через великий варіації продажів або починає не справлятися з потрібними обсягами, в результаті чого за стандартними позиціях утворюється дефіцит; або стає менш економічним, в результаті чого собівартість продукції зростає, і продажу за ринковою ціною стають менш прибутковими, якщо зовсім не збитковими. Якщо ж «перемагає» виробництво, то відділ збуту не завжди може продати те, що готові купити, так як виробництво працює за власним планом, без можливості внести туди які б то не було зміни, навіть, якщо є клієнт, готвоий залпатіть більше за терміновість , або треба терміново поповнити обнулити остакі на складі. В результаті компанія не тільки недоотримує прибуток, але і втрачає лояльність клієнтів; або продажу змушені збільшувати запаси, а разом з ними зростає собівартість продукції з усіма витікаючими з цього наслідками.

Першою відправною точкою для вирішення цього конфлікту - є усвідомлення і виробництвом, і відділом збуту того, що план виробництва - це просто зручний інструмент, який дозволяє:

1. розраховувати дату завершення замовлення для конкретного клієнта і виконувати все в строк - а, значить, мати можливість називати цю дату замовнику, і бути в ній упевненим, без чого побудова довгострокових відносин з клієнтом, в принципі, неможливо;
2. вирівнювати навантаження на людей і устаткування - а, значить, мати можливість з меншими ресурсами виробити більше, що позначається на собівартості продукції тільки в кращу сторону;
3. планувати споживання ресурсів (сировина, комплектуючі, витратні матеріали), щоб вчасно закуповувати їх і тільки в необхідних кількостях - а, значить, і витрати на їх поповнення і зберігання, та втрати від простою устаткування з людьми будуть менше;
4. швидко виробляти термінові замовлення з найменшими втратами часу у виробництві звичайних замовлень - а, значить, мати можливість і задовольнити самого вимогливого за термінами клієнта, і додатково заробити на терміновості виконання, і при необхідності швидко поповнити склад по повністю розпроданої часто запитуємо позиції;
5. завдяки аналізу перших чотирьох пунктів проводити оптимізацію виробничих бізнес-процесів, що дозволяють прискорити виробництво - а, значить, крім прямого конкурентної переваги у вигляді менших термінів виробництва, отримувати зниження відносних витрат на одиницю продукції.

І, якщо і відділ збуту, і виробництво будуть ставитися до плану виробництва з цієї точки зору, вибудовуючи всі свої відносини навколо нього так, щоб максимально використовувати його для виконання цих п'яти пунктів, то багато конфліктів підуть в минуле самі по собі! Однак тут потрібно бажання обох підрозділів, і при необхідності втручання вищого керівництва в якості арбітра, який відстежує дії підрозділів саме в світлі критеріїв, викладених вище.

«Звіримо годинники»

Треба зауважити, що крім різниці сприйняття плану виробництва в таких конфліктах між відділом збуту і виробництвом дуже часто є чисто організаційна складова. Чітке і своєчасне взаємне інформування цими підрозділами один одного і налагоджена система обліку дозволяють зняти багато моментів напруженості. І якщо подібного у вашій компанії немає, то варто починати саме з цього. Тому після того, як обидва підрозділи підтвердили спільність цілей, про яку говорилося вище, і готовність діяти в першу чергу в інтересах всього підприємства, необхідно налагодити узгоджену і регламентовану роботу із замовленнями - таких точок дотику всього три.

1. Передача замовлення з відділу збуту на виробництво. Повинні бути передбачені: механізм передачі замовлень, форма замовлення (включаючи відмітку про терміновість виготовлення), необхідна деталізація замовлення для випадків виробництва нестандартних позицій під замовлення клієнта, відповідальні особи (включаючи співробітника, що має право підтверджувати терміновість - зазвичай це начальник відділу збуту). По-хорошому, кожного замовлення треба привласнювати наскрізний номер, і заносити його під цим номером в журнал замовлень на виробництво, де і виробляти необхідні позначки. Також окремо потрібно домовитися про дії виробництва, якщо на момент виконання термінового замовлення приходить ще один терміновий або якщо просто приходить дуже об'ємний по роботі замовлення, який унеможливить виробництво інших замовлень протягом тривалого часу. Як інструмент, можна використовувати, наприклад, чергу FIFO; систему «прості - раніше, складні - пізніше»; якусь додаткова ієрархію відміток вже серед термінових замовлень ...
2. Підтвердження замовлення і визначення точного терміну його виконання (або термінів, якщо передбачається часткова відвантаження в міру виконання).
   Повинні бути передбачені максимальні інтервали часу, протягом яких виробництво має підтвердити отримання замовлення і визначити термін його виконання. Це можуть (і, по-хорошому, повинні бути) різні інтервали часу, щоб відповідальний співробітник виробництва, повинен був швидко підтверджувати отримання замовлення, а потім вже був відповідальний за своєчасне виставляння термінів по його виконанню.
3. Повідомлення про відхилення від графіка або підтвердження виконання за графіком (в тому числі і завершення замовлень).
   Якщо на виробництві щось сталося, і виконання термінів виробництва замовлень виявилося під питанням, то співробітники відділу збуту повинні дізнатися про це першими. А щоб цей процес був штатним, і про нього не забували б в найвідповідальніший момент, виробництво повинно регулярно (наприклад, кожен день) оповіщати відділ збуту про хід виконання замовлень в форматі план-факт. Повинні бути передбачені регулярність і форма звітності, а також відповідальні особи за її надання.
   Якщо компанії нехтують прописування алгоритмів і протоколів передачі інформації в цих точках, це зазвичай стає причиною додаткових конфліктів навколо плану виробництва, причому, по суті, на порожньому місці: наприклад, коли відділ збуту передав неправильно інформацію про замовлення; або на виробництві її не отримали; або отримали, але забули; або виконали замовлення, але не передали про це інформацію до відділу збуту ... Найгірше, що виявляється все це тоді, коли клієнт обрушує весь свій праведний гнів на відділ збуту, а той проектує його на виробництво, ускладнюючи і так конфліктну ситуацію, замість того, щоб шукати найшвидше вирішення по її виправленню. Логісти не є зацікавленою стороною і зможуть в конфліктній ситуації займатися саме справою, а не з'ясуванням, хто винен - ​​це завжди можна зробити пізніше, і знову ж таки саме логісти будуть найменш упередженими в будь-якій ситуації. Тому, ведення та журналу замовлень на виробництво, і плану виробництва, а також контроль виконання всіх протоколів передачі даних краще доручити логіста (з повним доступом до всіх даних співробітників і відділу збуту, і виробництва).

Приклад журналу замовлень на виробництво:

Замовлення Дата і час передачі замовлення Відмітка про одержання замовлення на виробництві Дата виконання замовлення терміновість № дата і час відповідальний дата і час відповідальний очікувана за фактом

"Розділяй і володарюй"

Однак, всі ці заходи - це скоріше управлінські завдання, ніж логістичні. Коли ж все непорозуміння взаємодії між виробництвом і відділом збуту, а також випадки втрати або неправильної приймання-передачі замовлення стають рідкісними, викристалізовується реальне завдання для логістики - оптимізація плану виробництва для мінімізації витрат. По-хорошому план виробництва повинен вестися у вигляді графіка Ганта, де кожному виробничому процесу відповідає своя строчка графіка, а по горизонталі відкладається час (в залежності від мінімальної тривалості виконання замовлення в добі, змінах, годиннику або хвилинах). Кожен з процесів має свою продуктивність, а кожне замовлення має свій обсяг за кожним з процесів - в результаті отримуємо:

де:
Vij - час проходження i-того замовлення через j-тий процес;
Oij - обсяг i-того замовлення по j-тому процесу;
Pj - продуктивність j-того процесу.

Тоді мінімальний час, необхідний для виконання i-того замовлення дорівнюватиме:

При цьому необхідно обов'язково пам'ятати, що замовлення буде виконано в даний термін, тільки якщо виробництво не зайняте іншими замовленнями, і нового замовлення ніде не доведеться «стояти в черзі» до якого-небудь з процесів. Однак, навіть така оцінка краще дати, названої навмання, так як враховує поточну продуктивність всіх процесів, яка може сильно змінюватися в залежності від кількості співробітників виробництва, що вийшли на роботу в поточну зміну, і працездатності обладнання кожної ділянки ..

Приклад визначення часу виконання замовлення:

процес обсяг замовлень по процесам № продуктивність (одиниць за зміну) замовлення 1 (одиниць) замовлення 2 (одиниць) замовлення 3 (одиниць) 1 20 20 20 20 2 15 30 15 0 3 20 20 0 20 мінімальний час: Vi (змін) 4 2 + 2

Впровадження ж графіка Ганта дозволить отримати швидко дату виконання замовлення вже з урахуванням черг всіх виробничих процесів:

процес час роботи (зміни) № продуктивність (одиниць за зміну) 1 2 3 4 5 1 20 замовлення 1 замовлення 2 замовлення 3 2 15 замовлення 1 замовлення 1 замовлення 2 3 20 замовлення 1 замовлення 3

З цього графіка ми бачимо, що перше замовлення ми зможемо закінчити через 4 зміни, другий замовлення - теж через 4 зміни, а третій - через 5. Однак графік Ганта дозволяє оптимізувати розподіл продуктивності процесів на замовлення, так, щоб отримати їх якомога швидше - в результаті ми отримуємо оптимізований графік Ганта:

процес час роботи (зміни) № продуктивність (одиниць за зміну) 1 2 3 4 5 1 20 замовлення 2 замовлення 1 замовлення 3 2 15 замовлення 2 замовлення 1 замовлення 1 3 20 замовлення 3 замовлення 1

В результаті оптимізації закінчення першого замовлення відбудеться на одну зміну пізніше (5 змін проти 4), на зате другий замовлення ви закінчите вже через 2 зміни (проти 4), а третій - через 4 (проти 5). А аналіз цього графіка завжди покаже ділянку - «пляшкове горлечко», який гальмує все виробництво (в даному випадку ми його не бачимо, тому що аналізували тільки три замовлення, а такий процес виявляє себе при їхньому постійному потоці). Це дуже важливо, тому що, саме цей процес буде визначати мінімальну партію по кожній позиції, яка буде проводитися на склад готової продукції, а не під конкретне замовлення клієнта. Створити подібну (іноді її називають японської) виробничу модель - досить складно, особливо в російських умовах, разюче відрізняються від японських. Однак її аналітична гнучкість і економічна ефективність окупає з лишком всі труднощі і витрати, які можуть виникнути під час її реалізації.

термінові замовлення

Йдеться про зміну плану виробництва, коли відділ продажів з яких-небудь причин шле на виробництво термінові замовлення (тобто без можливості поставити їх в кінець виробничої черги у вигляді плану на майбутнє, а з необхідністю проводити їх негайно, відсуваючи поточні завдання). Подібне відбувається практично в будь-який торгово-виробничої компанії з нетривіальним списком виробленої номенклатури (ясно, що якщо компанія може випускати тільки одну позицію, то подібних проблем не буде). І для реалізації таких рішень з мінімальним впливом на графік виконання інших замовлень план виробництва у вигляді графіка Ганта знадобиться як ніколи. Але перед тим як ставити термінове замовлення в початок плану виробництва треба прийняти рішення про доцільність такої дії.

З одного боку, начебто можна і навіть потрібно змінити план виробництва, адже в результаті компанія отримає додатковий прибуток. Зазвичай продавці роблять упор саме на суму замовлення, коли намагаються переконати керівництво в необхідності такого кроку ( «ось конкретна цифра, а якщо я на цю суму план продажів не виконаю, ви адже оштрафуете мене»). Однак завжди слід пам'ятати, що в даному випадку нас цікавить чистий прибуток від виконання замовлення, а не його обсяг. З цього обсягу треба відняти собівартість виробництва, а так само всі супутні продажу витрати, які компанія понесе на транспортування від виробництва до споживача, і всі бонуси, які будуть виплачені менеджеру з продажу і клієнтові:

де:
D - передбачуваний прибуток;
S - сума продажу;
C - собівартість;
T - всі змінні витрати на виконання замовлення, включаючи транспортні;
B - сума всіх супутніх угоді бонусів.

Крім цього, корекція плану виробництва, коли воно працює на повну потужність, зазвичай має і негативні наслідки.

Серед них:

Як подолати конфлікт між виробництвом і відділом збуту

Олег Левяков

Конфліктні ситуації навколо плану виробництва - часта ситуація. Будь-яка компанія, опис діяльності якої починається з гордих слів "виробництво і торгівля ...", знає, які пристрасті розпалюються між відділом збуту і виробництвом навколо цієї літери "і". Кожен підрозділ в першу чергу вирішує свої завдання, звинувачуючи в загальних проблемах - інше. Вище керівництво в такій ситуації намагається просто вибрати, хто з них головніший. Поточна криза тільки ускладнив ситуацію, адже тепер: будь-яке замовлення - потрібен, і кожен клієнт - важливий. Зазвичай ці доводи наводить відділ збуту, щоб довести пріоритетність своїх завдань, але ж по-своєму мають рацію і ті, і інші! .. Тому логісти НЕ рубають цей гордіїв вузол часом суперечливих інтересів, а намагаються акуратно знайти і розплутати кожну ниточку на благо обох підрозділів і компанії в цілому. Використання логістики в якості третейського судді корисно не тільки тому, що у неї немає свого інтересу, але ще й тому що, перебуваючи над ситуацією, саме логістика може запропонувати третє рішення, яке влаштує всі сторони і буде прийнятним за витратами для компанії в цілому.

Чому все-таки логіст?

У різних підрозділів компанії можуть і навіть повинні бути різні цілі, проте найголовніша мета у всіх підрозділів - повинна бути загальна. Це може бути отримання прибутку, може бути вихід на потрібні обсяги виробництва, може бути завоювання ніші, може бути доведення якості продукції та сервісу до вищого рівня - будь-яка стратегічна задача компанії. Маленькі мурашки, перетягуючи важку ношу, у багато разів перевищує їх вагу, тягнуть кожен зі своїм вектором прикладання сили, але результуюча всіх цих сил виявляється завжди в потрібному напрямку, і вони успішно досягають мети.

Як домогтися подібної сонаправленнимі зусиль всіх підрозділів на вашому підприємстві:

1. системи мотивації у підрозділів спочатку не повинні суперечити один одному: не можна преміювати одних і штрафувати інших за один і той же;
2. у всіх підрозділах, хоча б на рівні їх керівництва, повинна бути усвідомлена необхідність проходження спільної мети підприємства для загального успіху всіх його підрозділів;
3. в конфліктній ситуації треба вирішувати не, хто з конфліктуючих більш прав, а як зняти саму суть конфлікту;
4. якщо суть конфлікту не можна зняти з користю для всіх сторін, то треба приймати рішення про те, як буде краще для підприємства в цілому, а не якоїсь однієї з підрозділів;
5. мінімізувати витрати треба у всьому ланцюжку, а не тільки на якомусь з її ділянок (з можливим великим збитком на інших ділянках).

І найкраще з усіма цим можуть впоратися саме логісти, які кожен день вирішують подібні завдання в усіх сферах діяльності підприємства. Хоча в складних ситуаціях може знадобитися участь і вищого керівництва, знову ж спирається на логістів, які допоможуть йому систематизувати проблеми, виробити правильну схему роботи і знайти кращі для всього підприємства рішення, заодно мінімізуючи загальні витрати за рахунок оптимізації, алгоритмізації та автоматизації бізнес-процесів.

Скуті однією метою

Головна психологічна причина всіх конфліктів навколо плану виробництва, це його неправильне сприйняття і відділом збуту, і самим виробництвом. Для збувальників план виробництва - це зайвий час затримки виконання замовлення, а для виробництва - священна конституція, в якій нічого не можна міняти, так як під нього вже здійснені закупівлі, розподілені обладнання і люди, визначені послідовності дій. В результаті, цілком закономірно виникає спочатку конфлікт цих уявлень, потім конфлікт інтересів, а потім і конфлікт підрозділів - кожне з них починає намагатися зробити інше, підрядним до своїх функцій: збутовики вважають, що виробництво має робити те, що вони продають; а виробництво, що збутовики повинні продавати те, що виробляється. Істина, як завжди десь посередині, і вирішення цього конфлікту на користь будь-якої з сторін не обіцяє нічого доброго ні підприємству в цілому, ні будь-якому з підрозділів зокрема. Якщо «перемагає» збут, то виробництво через великий варіації продажів або починає не справлятися з потрібними обсягами, в результаті чого за стандартними позиціях утворюється дефіцит; або стає менш економічним, в результаті чого собівартість продукції зростає, і продажу за ринковою ціною стають менш прибутковими, якщо зовсім не збитковими. Якщо ж «перемагає» виробництво, то відділ збуту не завжди може продати те, що готові купити, так як виробництво працює за власним планом, без можливості внести туди які б то не було зміни, навіть, якщо є клієнт, готвоий залпатіть більше за терміновість , або треба терміново поповнити обнулити остакі на складі. В результаті компанія не тільки недоотримує прибуток, але і втрачає лояльність клієнтів; або продажу змушені збільшувати запаси, а разом з ними зростає собівартість продукції з усіма витікаючими з цього наслідками.

Першою відправною точкою для вирішення цього конфлікту - є усвідомлення і виробництвом, і відділом збуту того, що план виробництва - це просто зручний інструмент, який дозволяє:

1. розраховувати дату завершення замовлення для конкретного клієнта і виконувати все в строк - а, значить, мати можливість називати цю дату замовнику, і бути в ній упевненим, без чого побудова довгострокових відносин з клієнтом, в принципі, неможливо;
2. вирівнювати навантаження на людей і устаткування - а, значить, мати можливість з меншими ресурсами виробити більше, що позначається на собівартості продукції тільки в кращу сторону;
3. планувати споживання ресурсів (сировина, комплектуючі, витратні матеріали), щоб вчасно закуповувати їх і тільки в необхідних кількостях - а, значить, і витрати на їх поповнення і зберігання, та втрати від простою устаткування з людьми будуть менше;
4. швидко виробляти термінові замовлення з найменшими втратами часу у виробництві звичайних замовлень - а, значить, мати можливість і задовольнити самого вимогливого за термінами клієнта, і додатково заробити на терміновості виконання, і при необхідності швидко поповнити склад по повністю розпроданої часто запитуємо позиції;
5. завдяки аналізу перших чотирьох пунктів проводити оптимізацію виробничих бізнес-процесів, що дозволяють прискорити виробництво - а, значить, крім прямого конкурентної переваги у вигляді менших термінів виробництва, отримувати зниження відносних витрат на одиницю продукції.

І, якщо і відділ збуту, і виробництво будуть ставитися до плану виробництва з цієї точки зору, вибудовуючи всі свої відносини навколо нього так, щоб максимально використовувати його для виконання цих п'яти пунктів, то багато конфліктів підуть в минуле самі по собі! Однак тут потрібно бажання обох підрозділів, і при необхідності втручання вищого керівництва в якості арбітра, який відстежує дії підрозділів саме в світлі критеріїв, викладених вище.

«Звіримо годинники»

Треба зауважити, що крім різниці сприйняття плану виробництва в таких конфліктах між відділом збуту і виробництвом дуже часто є чисто організаційна складова. Чітке і своєчасне взаємне інформування цими підрозділами один одного і налагоджена система обліку дозволяють зняти багато моментів напруженості. І якщо подібного у вашій компанії немає, то варто починати саме з цього. Тому після того, як обидва підрозділи підтвердили спільність цілей, про яку говорилося вище, і готовність діяти в першу чергу в інтересах всього підприємства, необхідно налагодити узгоджену і регламентовану роботу із замовленнями - таких точок дотику всього три.

1. Передача замовлення з відділу збуту на виробництво. Повинні бути передбачені: механізм передачі замовлень, форма замовлення (включаючи відмітку про терміновість виготовлення), необхідна деталізація замовлення для випадків виробництва нестандартних позицій під замовлення клієнта, відповідальні особи (включаючи співробітника, що має право підтверджувати терміновість - зазвичай це начальник відділу збуту). По-хорошому, кожного замовлення треба привласнювати наскрізний номер, і заносити його під цим номером в журнал замовлень на виробництво, де і виробляти необхідні позначки. Також окремо потрібно домовитися про дії виробництва, якщо на момент виконання термінового замовлення приходить ще один терміновий або якщо просто приходить дуже об'ємний по роботі замовлення, який унеможливить виробництво інших замовлень протягом тривалого часу. Як інструмент, можна використовувати, наприклад, чергу FIFO; систему «прості - раніше, складні - пізніше»; якусь додаткова ієрархію відміток вже серед термінових замовлень ...
2. Підтвердження замовлення і визначення точного терміну його виконання (або термінів, якщо передбачається часткова відвантаження в міру виконання).
   Повинні бути передбачені максимальні інтервали часу, протягом яких виробництво має підтвердити отримання замовлення і визначити термін його виконання. Це можуть (і, по-хорошому, повинні бути) різні інтервали часу, щоб відповідальний співробітник виробництва, повинен був швидко підтверджувати отримання замовлення, а потім вже був відповідальний за своєчасне виставляння термінів по його виконанню.
3. Повідомлення про відхилення від графіка або підтвердження виконання за графіком (в тому числі і завершення замовлень).
   Якщо на виробництві щось сталося, і виконання термінів виробництва замовлень виявилося під питанням, то співробітники відділу збуту повинні дізнатися про це першими. А щоб цей процес був штатним, і про нього не забували б в найвідповідальніший момент, виробництво повинно регулярно (наприклад, кожен день) оповіщати відділ збуту про хід виконання замовлень в форматі план-факт. Повинні бути передбачені регулярність і форма звітності, а також відповідальні особи за її надання.
   Якщо компанії нехтують прописування алгоритмів і протоколів передачі інформації в цих точках, це зазвичай стає причиною додаткових конфліктів навколо плану виробництва, причому, по суті, на порожньому місці: наприклад, коли відділ збуту передав неправильно інформацію про замовлення; або на виробництві її не отримали; або отримали, але забули; або виконали замовлення, але не передали про це інформацію до відділу збуту ... Найгірше, що виявляється все це тоді, коли клієнт обрушує весь свій праведний гнів на відділ збуту, а той проектує його на виробництво, ускладнюючи і так конфліктну ситуацію, замість того, щоб шукати найшвидше вирішення по її виправленню. Логісти не є зацікавленою стороною і зможуть в конфліктній ситуації займатися саме справою, а не з'ясуванням, хто винен - ​​це завжди можна зробити пізніше, і знову ж таки саме логісти будуть найменш упередженими в будь-якій ситуації. Тому, ведення та журналу замовлень на виробництво, і плану виробництва, а також контроль виконання всіх протоколів передачі даних краще доручити логіста (з повним доступом до всіх даних співробітників і відділу збуту, і виробництва).

Приклад журналу замовлень на виробництво:

Замовлення Дата і час передачі замовлення Відмітка про одержання замовлення на виробництві Дата виконання замовлення терміновість № дата і час відповідальний дата і час відповідальний очікувана за фактом

"Розділяй і володарюй"

Однак, всі ці заходи - це скоріше управлінські завдання, ніж логістичні. Коли ж все непорозуміння взаємодії між виробництвом і відділом збуту, а також випадки втрати або неправильної приймання-передачі замовлення стають рідкісними, викристалізовується реальне завдання для логістики - оптимізація плану виробництва для мінімізації витрат. По-хорошому план виробництва повинен вестися у вигляді графіка Ганта, де кожному виробничому процесу відповідає своя строчка графіка, а по горизонталі відкладається час (в залежності від мінімальної тривалості виконання замовлення в добі, змінах, годиннику або хвилинах). Кожен з процесів має свою продуктивність, а кожне замовлення має свій обсяг за кожним з процесів - в результаті отримуємо:

де:
Vij - час проходження i-того замовлення через j-тий процес;
Oij - обсяг i-того замовлення по j-тому процесу;
Pj - продуктивність j-того процесу.

Тоді мінімальний час, необхідний для виконання i-того замовлення дорівнюватиме:

При цьому необхідно обов'язково пам'ятати, що замовлення буде виконано в даний термін, тільки якщо виробництво не зайняте іншими замовленнями, і нового замовлення ніде не доведеться «стояти в черзі» до якого-небудь з процесів. Однак, навіть така оцінка краще дати, названої навмання, так як враховує поточну продуктивність всіх процесів, яка може сильно змінюватися в залежності від кількості співробітників виробництва, що вийшли на роботу в поточну зміну, і працездатності обладнання кожної ділянки ..

Приклад визначення часу виконання замовлення:

процес обсяг замовлень по процесам № продуктивність (одиниць за зміну) замовлення 1 (одиниць) замовлення 2 (одиниць) замовлення 3 (одиниць) 1 20 20 20 20 2 15 30 15 0 3 20 20 0 20 мінімальний час: Vi (змін) 4 2 + 2

Впровадження ж графіка Ганта дозволить отримати швидко дату виконання замовлення вже з урахуванням черг всіх виробничих процесів:

процес час роботи (зміни) № продуктивність (одиниць за зміну) 1 2 3 4 5 1 20 замовлення 1 замовлення 2 замовлення 3 2 15 замовлення 1 замовлення 1 замовлення 2 3 20 замовлення 1 замовлення 3

З цього графіка ми бачимо, що перше замовлення ми зможемо закінчити через 4 зміни, другий замовлення - теж через 4 зміни, а третій - через 5. Однак графік Ганта дозволяє оптимізувати розподіл продуктивності процесів на замовлення, так, щоб отримати їх якомога швидше - в результаті ми отримуємо оптимізований графік Ганта:

процес час роботи (зміни) № продуктивність (одиниць за зміну) 1 2 3 4 5 1 20 замовлення 2 замовлення 1 замовлення 3 2 15 замовлення 2 замовлення 1 замовлення 1 3 20 замовлення 3 замовлення 1

В результаті оптимізації закінчення першого замовлення відбудеться на одну зміну пізніше (5 змін проти 4), на зате другий замовлення ви закінчите вже через 2 зміни (проти 4), а третій - через 4 (проти 5). А аналіз цього графіка завжди покаже ділянку - «пляшкове горлечко», який гальмує все виробництво (в даному випадку ми його не бачимо, тому що аналізували тільки три замовлення, а такий процес виявляє себе при їхньому постійному потоці). Це дуже важливо, тому що, саме цей процес буде визначати мінімальну партію по кожній позиції, яка буде проводитися на склад готової продукції, а не під конкретне замовлення клієнта. Створити подібну (іноді її називають японської) виробничу модель - досить складно, особливо в російських умовах, разюче відрізняються від японських. Однак її аналітична гнучкість і економічна ефективність окупає з лишком всі труднощі і витрати, які можуть виникнути під час її реалізації.

термінові замовлення

Йдеться про зміну плану виробництва, коли відділ продажів з яких-небудь причин шле на виробництво термінові замовлення (тобто без можливості поставити їх в кінець виробничої черги у вигляді плану на майбутнє, а з необхідністю проводити їх негайно, відсуваючи поточні завдання). Подібне відбувається практично в будь-який торгово-виробничої компанії з нетривіальним списком виробленої номенклатури (ясно, що якщо компанія може випускати тільки одну позицію, то подібних проблем не буде). І для реалізації таких рішень з мінімальним впливом на графік виконання інших замовлень план виробництва у вигляді графіка Ганта знадобиться як ніколи. Але перед тим як ставити термінове замовлення в початок плану виробництва треба прийняти рішення про доцільність такої дії.

З одного боку, начебто можна і навіть потрібно змінити план виробництва, адже в результаті компанія отримає додатковий прибуток. Зазвичай продавці роблять упор саме на суму замовлення, коли намагаються переконати керівництво в необхідності такого кроку ( «ось конкретна цифра, а якщо я на цю суму план продажів не виконаю, ви адже оштрафуете мене»). Однак завжди слід пам'ятати, що в даному випадку нас цікавить чистий прибуток від виконання замовлення, а не його обсяг. З цього обсягу треба відняти собівартість виробництва, а так само всі супутні продажу витрати, які компанія понесе на транспортування від виробництва до споживача, і всі бонуси, які будуть виплачені менеджеру з продажу і клієнтові:

де:
D - передбачуваний прибуток;
S - сума продажу;
C - собівартість;
T - всі змінні витрати на виконання замовлення, включаючи транспортні;
B - сума всіх супутніх угоді бонусів.

Крім цього, корекція плану виробництва, коли воно працює на повну потужність, зазвичай має і негативні наслідки.

Серед них:

Як подолати конфлікт між виробництвом і відділом збуту

Олег Левяков

Конфліктні ситуації навколо плану виробництва - часта ситуація. Будь-яка компанія, опис діяльності якої починається з гордих слів "виробництво і торгівля ...", знає, які пристрасті розпалюються між відділом збуту і виробництвом навколо цієї літери "і". Кожен підрозділ в першу чергу вирішує свої завдання, звинувачуючи в загальних проблемах - інше. Вище керівництво в такій ситуації намагається просто вибрати, хто з них головніший. Поточна криза тільки ускладнив ситуацію, адже тепер: будь-яке замовлення - потрібен, і кожен клієнт - важливий. Зазвичай ці доводи наводить відділ збуту, щоб довести пріоритетність своїх завдань, але ж по-своєму мають рацію і ті, і інші! .. Тому логісти НЕ рубають цей гордіїв вузол часом суперечливих інтересів, а намагаються акуратно знайти і розплутати кожну ниточку на благо обох підрозділів і компанії в цілому. Використання логістики в якості третейського судді корисно не тільки тому, що у неї немає свого інтересу, але ще й тому що, перебуваючи над ситуацією, саме логістика може запропонувати третє рішення, яке влаштує всі сторони і буде прийнятним за витратами для компанії в цілому.

Чому все-таки логіст?

У різних підрозділів компанії можуть і навіть повинні бути різні цілі, проте найголовніша мета у всіх підрозділів - повинна бути загальна. Це може бути отримання прибутку, може бути вихід на потрібні обсяги виробництва, може бути завоювання ніші, може бути доведення якості продукції та сервісу до вищого рівня - будь-яка стратегічна задача компанії. Маленькі мурашки, перетягуючи важку ношу, у багато разів перевищує їх вагу, тягнуть кожен зі своїм вектором прикладання сили, але результуюча всіх цих сил виявляється завжди в потрібному напрямку, і вони успішно досягають мети.

Як домогтися подібної сонаправленнимі зусиль всіх підрозділів на вашому підприємстві:

1. системи мотивації у підрозділів спочатку не повинні суперечити один одному: не можна преміювати одних і штрафувати інших за один і той же;
2. у всіх підрозділах, хоча б на рівні їх керівництва, повинна бути усвідомлена необхідність проходження спільної мети підприємства для загального успіху всіх його підрозділів;
3. в конфліктній ситуації треба вирішувати не, хто з конфліктуючих більш прав, а як зняти саму суть конфлікту;
4. якщо суть конфлікту не можна зняти з користю для всіх сторін, то треба приймати рішення про те, як буде краще для підприємства в цілому, а не якоїсь однієї з підрозділів;
5. мінімізувати витрати треба у всьому ланцюжку, а не тільки на якомусь з її ділянок (з можливим великим збитком на інших ділянках).

І найкраще з усіма цим можуть впоратися саме логісти, які кожен день вирішують подібні завдання в усіх сферах діяльності підприємства. Хоча в складних ситуаціях може знадобитися участь і вищого керівництва, знову ж спирається на логістів, які допоможуть йому систематизувати проблеми, виробити правильну схему роботи і знайти кращі для всього підприємства рішення, заодно мінімізуючи загальні витрати за рахунок оптимізації, алгоритмізації та автоматизації бізнес-процесів.

Скуті однією метою

Головна психологічна причина всіх конфліктів навколо плану виробництва, це його неправильне сприйняття і відділом збуту, і самим виробництвом. Для збувальників план виробництва - це зайвий час затримки виконання замовлення, а для виробництва - священна конституція, в якій нічого не можна міняти, так як під нього вже здійснені закупівлі, розподілені обладнання і люди, визначені послідовності дій. В результаті, цілком закономірно виникає спочатку конфлікт цих уявлень, потім конфлікт інтересів, а потім і конфлікт підрозділів - кожне з них починає намагатися зробити інше, підрядним до своїх функцій: збутовики вважають, що виробництво має робити те, що вони продають; а виробництво, що збутовики повинні продавати те, що виробляється. Істина, як завжди десь посередині, і вирішення цього конфлікту на користь будь-якої з сторін не обіцяє нічого доброго ні підприємству в цілому, ні будь-якому з підрозділів зокрема. Якщо «перемагає» збут, то виробництво через великий варіації продажів або починає не справлятися з потрібними обсягами, в результаті чого за стандартними позиціях утворюється дефіцит; або стає менш економічним, в результаті чого собівартість продукції зростає, і продажу за ринковою ціною стають менш прибутковими, якщо зовсім не збитковими. Якщо ж «перемагає» виробництво, то відділ збуту не завжди може продати те, що готові купити, так як виробництво працює за власним планом, без можливості внести туди які б то не було зміни, навіть, якщо є клієнт, готвоий залпатіть більше за терміновість , або треба терміново поповнити обнулити остакі на складі. В результаті компанія не тільки недоотримує прибуток, але і втрачає лояльність клієнтів; або продажу змушені збільшувати запаси, а разом з ними зростає собівартість продукції з усіма витікаючими з цього наслідками.

Першою відправною точкою для вирішення цього конфлікту - є усвідомлення і виробництвом, і відділом збуту того, що план виробництва - це просто зручний інструмент, який дозволяє:

1. розраховувати дату завершення замовлення для конкретного клієнта і виконувати все в строк - а, значить, мати можливість називати цю дату замовнику, і бути в ній упевненим, без чого побудова довгострокових відносин з клієнтом, в принципі, неможливо;
2. вирівнювати навантаження на людей і устаткування - а, значить, мати можливість з меншими ресурсами виробити більше, що позначається на собівартості продукції тільки в кращу сторону;
3. планувати споживання ресурсів (сировина, комплектуючі, витратні матеріали), щоб вчасно закуповувати їх і тільки в необхідних кількостях - а, значить, і витрати на їх поповнення і зберігання, та втрати від простою устаткування з людьми будуть менше;
4. швидко виробляти термінові замовлення з найменшими втратами часу у виробництві звичайних замовлень - а, значить, мати можливість і задовольнити самого вимогливого за термінами клієнта, і додатково заробити на терміновості виконання, і при необхідності швидко поповнити склад по повністю розпроданої часто запитуємо позиції;
5. завдяки аналізу перших чотирьох пунктів проводити оптимізацію виробничих бізнес-процесів, що дозволяють прискорити виробництво - а, значить, крім прямого конкурентної переваги у вигляді менших термінів виробництва, отримувати зниження відносних витрат на одиницю продукції.

І, якщо і відділ збуту, і виробництво будуть ставитися до плану виробництва з цієї точки зору, вибудовуючи всі свої відносини навколо нього так, щоб максимально використовувати його для виконання цих п'яти пунктів, то багато конфліктів підуть в минуле самі по собі! Однак тут потрібно бажання обох підрозділів, і при необхідності втручання вищого керівництва в якості арбітра, який відстежує дії підрозділів саме в світлі критеріїв, викладених вище.

«Звіримо годинники»

Треба зауважити, що крім різниці сприйняття плану виробництва в таких конфліктах між відділом збуту і виробництвом дуже часто є чисто організаційна складова. Чітке і своєчасне взаємне інформування цими підрозділами один одного і налагоджена система обліку дозволяють зняти багато моментів напруженості. І якщо подібного у вашій компанії немає, то варто починати саме з цього. Тому після того, як обидва підрозділи підтвердили спільність цілей, про яку говорилося вище, і готовність діяти в першу чергу в інтересах всього підприємства, необхідно налагодити узгоджену і регламентовану роботу із замовленнями - таких точок дотику всього три.

1. Передача замовлення з відділу збуту на виробництво. Повинні бути передбачені: механізм передачі замовлень, форма замовлення (включаючи відмітку про терміновість виготовлення), необхідна деталізація замовлення для випадків виробництва нестандартних позицій під замовлення клієнта, відповідальні особи (включаючи співробітника, що має право підтверджувати терміновість - зазвичай це начальник відділу збуту). По-хорошому, кожного замовлення треба привласнювати наскрізний номер, і заносити його під цим номером в журнал замовлень на виробництво, де і виробляти необхідні позначки. Також окремо потрібно домовитися про дії виробництва, якщо на момент виконання термінового замовлення приходить ще один терміновий або якщо просто приходить дуже об'ємний по роботі замовлення, який унеможливить виробництво інших замовлень протягом тривалого часу. Як інструмент, можна використовувати, наприклад, чергу FIFO; систему «прості - раніше, складні - пізніше»; якусь додаткова ієрархію відміток вже серед термінових замовлень ...
2. Підтвердження замовлення і визначення точного терміну його виконання (або термінів, якщо передбачається часткова відвантаження в міру виконання).
   Повинні бути передбачені максимальні інтервали часу, протягом яких виробництво має підтвердити отримання замовлення і визначити термін його виконання. Це можуть (і, по-хорошому, повинні бути) різні інтервали часу, щоб відповідальний співробітник виробництва, повинен був швидко підтверджувати отримання замовлення, а потім вже був відповідальний за своєчасне виставляння термінів по його виконанню.
3. Повідомлення про відхилення від графіка або підтвердження виконання за графіком (в тому числі і завершення замовлень).
   Якщо на виробництві щось сталося, і виконання термінів виробництва замовлень виявилося під питанням, то співробітники відділу збуту повинні дізнатися про це першими. А щоб цей процес був штатним, і про нього не забували б в найвідповідальніший момент, виробництво повинно регулярно (наприклад, кожен день) оповіщати відділ збуту про хід виконання замовлень в форматі план-факт. Повинні бути передбачені регулярність і форма звітності, а також відповідальні особи за її надання.
   Якщо компанії нехтують прописування алгоритмів і протоколів передачі інформації в цих точках, це зазвичай стає причиною додаткових конфліктів навколо плану виробництва, причому, по суті, на порожньому місці: наприклад, коли відділ збуту передав неправильно інформацію про замовлення; або на виробництві її не отримали; або отримали, але забули; або виконали замовлення, але не передали про це інформацію до відділу збуту ... Найгірше, що виявляється все це тоді, коли клієнт обрушує весь свій праведний гнів на відділ збуту, а той проектує його на виробництво, ускладнюючи і так конфліктну ситуацію, замість того, щоб шукати найшвидше вирішення по її виправленню. Логісти не є зацікавленою стороною і зможуть в конфліктній ситуації займатися саме справою, а не з'ясуванням, хто винен - ​​це завжди можна зробити пізніше, і знову ж таки саме логісти будуть найменш упередженими в будь-якій ситуації. Тому, ведення та журналу замовлень на виробництво, і плану виробництва, а також контроль виконання всіх протоколів передачі даних краще доручити логіста (з повним доступом до всіх даних співробітників і відділу збуту, і виробництва).

Приклад журналу замовлень на виробництво:

Замовлення Дата і час передачі замовлення Відмітка про одержання замовлення на виробництві Дата виконання замовлення терміновість № дата і час відповідальний дата і час відповідальний очікувана за фактом

"Розділяй і володарюй"

Однак, всі ці заходи - це скоріше управлінські завдання, ніж логістичні. Коли ж все непорозуміння взаємодії між виробництвом і відділом збуту, а також випадки втрати або неправильної приймання-передачі замовлення стають рідкісними, викристалізовується реальне завдання для логістики - оптимізація плану виробництва для мінімізації витрат. По-хорошому план виробництва повинен вестися у вигляді графіка Ганта, де кожному виробничому процесу відповідає своя строчка графіка, а по горизонталі відкладається час (в залежності від мінімальної тривалості виконання замовлення в добі, змінах, годиннику або хвилинах). Кожен з процесів має свою продуктивність, а кожне замовлення має свій обсяг за кожним з процесів - в результаті отримуємо:

де:
Vij - час проходження i-того замовлення через j-тий процес;
Oij - обсяг i-того замовлення по j-тому процесу;
Pj - продуктивність j-того процесу.

Тоді мінімальний час, необхідний для виконання i-того замовлення дорівнюватиме:

При цьому необхідно обов'язково пам'ятати, що замовлення буде виконано в даний термін, тільки якщо виробництво не зайняте іншими замовленнями, і нового замовлення ніде не доведеться «стояти в черзі» до якого-небудь з процесів. Однак, навіть така оцінка краще дати, названої навмання, так як враховує поточну продуктивність всіх процесів, яка може сильно змінюватися в залежності від кількості співробітників виробництва, що вийшли на роботу в поточну зміну, і працездатності обладнання кожної ділянки ..

Приклад визначення часу виконання замовлення:

процес обсяг замовлень по процесам № продуктивність (одиниць за зміну) замовлення 1 (одиниць) замовлення 2 (одиниць) замовлення 3 (одиниць) 1 20 20 20 20 2 15 30 15 0 3 20 20 0 20 мінімальний час: Vi (змін) 4 2 + 2

Впровадження ж графіка Ганта дозволить отримати швидко дату виконання замовлення вже з урахуванням черг всіх виробничих процесів:

процес час роботи (зміни) № продуктивність (одиниць за зміну) 1 2 3 4 5 1 20 замовлення 1 замовлення 2 замовлення 3 2 15 замовлення 1 замовлення 1 замовлення 2 3 20 замовлення 1 замовлення 3

З цього графіка ми бачимо, що перше замовлення ми зможемо закінчити через 4 зміни, другий замовлення - теж через 4 зміни, а третій - через 5. Однак графік Ганта дозволяє оптимізувати розподіл продуктивності процесів на замовлення, так, щоб отримати їх якомога швидше - в результаті ми отримуємо оптимізований графік Ганта:

процес час роботи (зміни) № продуктивність (одиниць за зміну) 1 2 3 4 5 1 20 замовлення 2 замовлення 1 замовлення 3 2 15 замовлення 2 замовлення 1 замовлення 1 3 20 замовлення 3 замовлення 1

В результаті оптимізації закінчення першого замовлення відбудеться на одну зміну пізніше (5 змін проти 4), на зате другий замовлення ви закінчите вже через 2 зміни (проти 4), а третій - через 4 (проти 5). А аналіз цього графіка завжди покаже ділянку - «пляшкове горлечко», який гальмує все виробництво (в даному випадку ми його не бачимо, тому що аналізували тільки три замовлення, а такий процес виявляє себе при їхньому постійному потоці). Це дуже важливо, тому що, саме цей процес буде визначати мінімальну партію по кожній позиції, яка буде проводитися на склад готової продукції, а не під конкретне замовлення клієнта. Створити подібну (іноді її називають японської) виробничу модель - досить складно, особливо в російських умовах, разюче відрізняються від японських. Однак її аналітична гнучкість і економічна ефективність окупає з лишком всі труднощі і витрати, які можуть виникнути під час її реалізації.

термінові замовлення

Йдеться про зміну плану виробництва, коли відділ продажів з яких-небудь причин шле на виробництво термінові замовлення (тобто без можливості поставити їх в кінець виробничої черги у вигляді плану на майбутнє, а з необхідністю проводити їх негайно, відсуваючи поточні завдання). Подібне відбувається практично в будь-який торгово-виробничої компанії з нетривіальним списком виробленої номенклатури (ясно, що якщо компанія може випускати тільки одну позицію, то подібних проблем не буде). І для реалізації таких рішень з мінімальним впливом на графік виконання інших замовлень план виробництва у вигляді графіка Ганта знадобиться як ніколи. Але перед тим як ставити термінове замовлення в початок плану виробництва треба прийняти рішення про доцільність такої дії.

З одного боку, начебто можна і навіть потрібно змінити план виробництва, адже в результаті компанія отримає додатковий прибуток. Зазвичай продавці роблять упор саме на суму замовлення, коли намагаються переконати керівництво в необхідності такого кроку ( «ось конкретна цифра, а якщо я на цю суму план продажів не виконаю, ви адже оштрафуете мене»). Однак завжди слід пам'ятати, що в даному випадку нас цікавить чистий прибуток від виконання замовлення, а не його обсяг. З цього обсягу треба відняти собівартість виробництва, а так само всі супутні продажу витрати, які компанія понесе на транспортування від виробництва до споживача, і всі бонуси, які будуть виплачені менеджеру з продажу і клієнтові:

де:
D - передбачуваний прибуток;
S - сума продажу;
C - собівартість;
T - всі змінні витрати на виконання замовлення, включаючи транспортні;
B - сума всіх супутніх угоді бонусів.

Крім цього, корекція плану виробництва, коли воно працює на повну потужність, зазвичай має і негативні наслідки.

Серед них:

Як подолати конфлікт між виробництвом і відділом збуту

Олег Левяков

Конфліктні ситуації навколо плану виробництва - часта ситуація. Будь-яка компанія, опис діяльності якої починається з гордих слів "виробництво і торгівля ...", знає, які пристрасті розпалюються між відділом збуту і виробництвом навколо цієї літери "і". Кожен підрозділ в першу чергу вирішує свої завдання, звинувачуючи в загальних проблемах - інше. Вище керівництво в такій ситуації намагається просто вибрати, хто з них головніший. Поточна криза тільки ускладнив ситуацію, адже тепер: будь-яке замовлення - потрібен, і кожен клієнт - важливий. Зазвичай ці доводи наводить відділ збуту, щоб довести пріоритетність своїх завдань, але ж по-своєму мають рацію і ті, і інші! .. Тому логісти НЕ рубають цей гордіїв вузол часом суперечливих інтересів, а намагаються акуратно знайти і розплутати кожну ниточку на благо обох підрозділів і компанії в цілому. Використання логістики в якості третейського судді корисно не тільки тому, що у неї немає свого інтересу, але ще й тому що, перебуваючи над ситуацією, саме логістика може запропонувати третє рішення, яке влаштує всі сторони і буде прийнятним за витратами для компанії в цілому.

Чому все-таки логіст?

У різних підрозділів компанії можуть і навіть повинні бути різні цілі, проте найголовніша мета у всіх підрозділів - повинна бути загальна. Це може бути отримання прибутку, може бути вихід на потрібні обсяги виробництва, може бути завоювання ніші, може бути доведення якості продукції та сервісу до вищого рівня - будь-яка стратегічна задача компанії. Маленькі мурашки, перетягуючи важку ношу, у багато разів перевищує їх вагу, тягнуть кожен зі своїм вектором прикладання сили, але результуюча всіх цих сил виявляється завжди в потрібному напрямку, і вони успішно досягають мети.

Як домогтися подібної сонаправленнимі зусиль всіх підрозділів на вашому підприємстві:

1. системи мотивації у підрозділів спочатку не повинні суперечити один одному: не можна преміювати одних і штрафувати інших за один і той же;
2. у всіх підрозділах, хоча б на рівні їх керівництва, повинна бути усвідомлена необхідність проходження спільної мети підприємства для загального успіху всіх його підрозділів;
3. в конфліктній ситуації треба вирішувати не, хто з конфліктуючих більш прав, а як зняти саму суть конфлікту;
4. якщо суть конфлікту не можна зняти з користю для всіх сторін, то треба приймати рішення про те, як буде краще для підприємства в цілому, а не якоїсь однієї з підрозділів;
5. мінімізувати витрати треба у всьому ланцюжку, а не тільки на якомусь з її ділянок (з можливим великим збитком на інших ділянках).

І найкраще з усіма цим можуть впоратися саме логісти, які кожен день вирішують подібні завдання в усіх сферах діяльності підприємства. Хоча в складних ситуаціях може знадобитися участь і вищого керівництва, знову ж спирається на логістів, які допоможуть йому систематизувати проблеми, виробити правильну схему роботи і знайти кращі для всього підприємства рішення, заодно мінімізуючи загальні витрати за рахунок оптимізації, алгоритмізації та автоматизації бізнес-процесів.

Скуті однією метою

Головна психологічна причина всіх конфліктів навколо плану виробництва, це його неправильне сприйняття і відділом збуту, і самим виробництвом. Для збувальників план виробництва - це зайвий час затримки виконання замовлення, а для виробництва - священна конституція, в якій нічого не можна міняти, так як під нього вже здійснені закупівлі, розподілені обладнання і люди, визначені послідовності дій. В результаті, цілком закономірно виникає спочатку конфлікт цих уявлень, потім конфлікт інтересів, а потім і конфлікт підрозділів - кожне з них починає намагатися зробити інше, підрядним до своїх функцій: збутовики вважають, що виробництво має робити те, що вони продають; а виробництво, що збутовики повинні продавати те, що виробляється. Істина, як завжди десь посередині, і вирішення цього конфлікту на користь будь-якої з сторін не обіцяє нічого доброго ні підприємству в цілому, ні будь-якому з підрозділів зокрема. Якщо «перемагає» збут, то виробництво через великий варіації продажів або починає не справлятися з потрібними обсягами, в результаті чого за стандартними позиціях утворюється дефіцит; або стає менш економічним, в результаті чого собівартість продукції зростає, і продажу за ринковою ціною стають менш прибутковими, якщо зовсім не збитковими. Якщо ж «перемагає» виробництво, то відділ збуту не завжди може продати те, що готові купити, так як виробництво працює за власним планом, без можливості внести туди які б то не було зміни, навіть, якщо є клієнт, готвоий залпатіть більше за терміновість , або треба терміново поповнити обнулити остакі на складі. В результаті компанія не тільки недоотримує прибуток, але і втрачає лояльність клієнтів; або продажу змушені збільшувати запаси, а разом з ними зростає собівартість продукції з усіма витікаючими з цього наслідками.

Першою відправною точкою для вирішення цього конфлікту - є усвідомлення і виробництвом, і відділом збуту того, що план виробництва - це просто зручний інструмент, який дозволяє:

1. розраховувати дату завершення замовлення для конкретного клієнта і виконувати все в строк - а, значить, мати можливість називати цю дату замовнику, і бути в ній упевненим, без чого побудова довгострокових відносин з клієнтом, в принципі, неможливо;
2. вирівнювати навантаження на людей і устаткування - а, значить, мати можливість з меншими ресурсами виробити більше, що позначається на собівартості продукції тільки в кращу сторону;
3. планувати споживання ресурсів (сировина, комплектуючі, витратні матеріали), щоб вчасно закуповувати їх і тільки в необхідних кількостях - а, значить, і витрати на їх поповнення і зберігання, та втрати від простою устаткування з людьми будуть менше;
4. швидко виробляти термінові замовлення з найменшими втратами часу у виробництві звичайних замовлень - а, значить, мати можливість і задовольнити самого вимогливого за термінами клієнта, і додатково заробити на терміновості виконання, і при необхідності швидко поповнити склад по повністю розпроданої часто запитуємо позиції;
5. завдяки аналізу перших чотирьох пунктів проводити оптимізацію виробничих бізнес-процесів, що дозволяють прискорити виробництво - а, значить, крім прямого конкурентної переваги у вигляді менших термінів виробництва, отримувати зниження відносних витрат на одиницю продукції.

І, якщо і відділ збуту, і виробництво будуть ставитися до плану виробництва з цієї точки зору, вибудовуючи всі свої відносини навколо нього так, щоб максимально використовувати його для виконання цих п'яти пунктів, то багато конфліктів підуть в минуле самі по собі! Однак тут потрібно бажання обох підрозділів, і при необхідності втручання вищого керівництва в якості арбітра, який відстежує дії підрозділів саме в світлі критеріїв, викладених вище.

«Звіримо годинники»

Треба зауважити, що крім різниці сприйняття плану виробництва в таких конфліктах між відділом збуту і виробництвом дуже часто є чисто організаційна складова. Чітке і своєчасне взаємне інформування цими підрозділами один одного і налагоджена система обліку дозволяють зняти багато моментів напруженості. І якщо подібного у вашій компанії немає, то варто починати саме з цього. Тому після того, як обидва підрозділи підтвердили спільність цілей, про яку говорилося вище, і готовність діяти в першу чергу в інтересах всього підприємства, необхідно налагодити узгоджену і регламентовану роботу із замовленнями - таких точок дотику всього три.

1. Передача замовлення з відділу збуту на виробництво. Повинні бути передбачені: механізм передачі замовлень, форма замовлення (включаючи відмітку про терміновість виготовлення), необхідна деталізація замовлення для випадків виробництва нестандартних позицій під замовлення клієнта, відповідальні особи (включаючи співробітника, що має право підтверджувати терміновість - зазвичай це начальник відділу збуту). По-хорошому, кожного замовлення треба привласнювати наскрізний номер, і заносити його під цим номером в журнал замовлень на виробництво, де і виробляти необхідні позначки. Також окремо потрібно домовитися про дії виробництва, якщо на момент виконання термінового замовлення приходить ще один терміновий або якщо просто приходить дуже об'ємний по роботі замовлення, який унеможливить виробництво інших замовлень протягом тривалого часу. Як інструмент, можна використовувати, наприклад, чергу FIFO; систему «прості - раніше, складні - пізніше»; якусь додаткова ієрархію відміток вже серед термінових замовлень ...
2. Підтвердження замовлення і визначення точного терміну його виконання (або термінів, якщо передбачається часткова відвантаження в міру виконання).
   Повинні бути передбачені максимальні інтервали часу, протягом яких виробництво має підтвердити отримання замовлення і визначити термін його виконання. Це можуть (і, по-хорошому, повинні бути) різні інтервали часу, щоб відповідальний співробітник виробництва, повинен був швидко підтверджувати отримання замовлення, а потім вже був відповідальний за своєчасне виставляння термінів по його виконанню.
3. Повідомлення про відхилення від графіка або підтвердження виконання за графіком (в тому числі і завершення замовлень).
   Якщо на виробництві щось сталося, і виконання термінів виробництва замовлень виявилося під питанням, то співробітники відділу збуту повинні дізнатися про це першими. А щоб цей процес був штатним, і про нього не забували б в найвідповідальніший момент, виробництво повинно регулярно (наприклад, кожен день) оповіщати відділ збуту про хід виконання замовлень в форматі план-факт. Повинні бути передбачені регулярність і форма звітності, а також відповідальні особи за її надання.
   Якщо компанії нехтують прописування алгоритмів і протоколів передачі інформації в цих точках, це зазвичай стає причиною додаткових конфліктів навколо плану виробництва, причому, по суті, на порожньому місці: наприклад, коли відділ збуту передав неправильно інформацію про замовлення; або на виробництві її не отримали; або отримали, але забули; або виконали замовлення, але не передали про це інформацію до відділу збуту ... Найгірше, що виявляється все це тоді, коли клієнт обрушує весь свій праведний гнів на відділ збуту, а той проектує його на виробництво, ускладнюючи і так конфліктну ситуацію, замість того, щоб шукати найшвидше вирішення по її виправленню. Логісти не є зацікавленою стороною і зможуть в конфліктній ситуації займатися саме справою, а не з'ясуванням, хто винен - ​​це завжди можна зробити пізніше, і знову ж таки саме логісти будуть найменш упередженими в будь-якій ситуації. Тому, ведення та журналу замовлень на виробництво, і плану виробництва, а також контроль виконання всіх протоколів передачі даних краще доручити логіста (з повним доступом до всіх даних співробітників і відділу збуту, і виробництва).

Приклад журналу замовлень на виробництво:

Замовлення Дата і час передачі замовлення Відмітка про одержання замовлення на виробництві Дата виконання замовлення терміновість № дата і час відповідальний дата і час відповідальний очікувана за фактом

"Розділяй і володарюй"

Однак, всі ці заходи - це скоріше управлінські завдання, ніж логістичні. Коли ж все непорозуміння взаємодії між виробництвом і відділом збуту, а також випадки втрати або неправильної приймання-передачі замовлення стають рідкісними, викристалізовується реальне завдання для логістики - оптимізація плану виробництва для мінімізації витрат. По-хорошому план виробництва повинен вестися у вигляді графіка Ганта, де кожному виробничому процесу відповідає своя строчка графіка, а по горизонталі відкладається час (в залежності від мінімальної тривалості виконання замовлення в добі, змінах, годиннику або хвилинах). Кожен з процесів має свою продуктивність, а кожне замовлення має свій обсяг за кожним з процесів - в результаті отримуємо:

де:
Vij - час проходження i-того замовлення через j-тий процес;
Oij - обсяг i-того замовлення по j-тому процесу;
Pj - продуктивність j-того процесу.

Тоді мінімальний час, необхідний для виконання i-того замовлення дорівнюватиме:

При цьому необхідно обов'язково пам'ятати, що замовлення буде виконано в даний термін, тільки якщо виробництво не зайняте іншими замовленнями, і нового замовлення ніде не доведеться «стояти в черзі» до якого-небудь з процесів. Однак, навіть така оцінка краще дати, названої навмання, так як враховує поточну продуктивність всіх процесів, яка може сильно змінюватися в залежності від кількості співробітників виробництва, що вийшли на роботу в поточну зміну, і працездатності обладнання кожної ділянки ..

Приклад визначення часу виконання замовлення:

процес обсяг замовлень по процесам № продуктивність (одиниць за зміну) замовлення 1 (одиниць) замовлення 2 (одиниць) замовлення 3 (одиниць) 1 20 20 20 20 2 15 30 15 0 3 20 20 0 20 мінімальний час: Vi (змін) 4 2 + 2

Впровадження ж графіка Ганта дозволить отримати швидко дату виконання замовлення вже з урахуванням черг всіх виробничих процесів:

процес час роботи (зміни) № продуктивність (одиниць за зміну) 1 2 3 4 5 1 20 замовлення 1 замовлення 2 замовлення 3 2 15 замовлення 1 замовлення 1 замовлення 2 3 20 замовлення 1 замовлення 3

З цього графіка ми бачимо, що перше замовлення ми зможемо закінчити через 4 зміни, другий замовлення - теж через 4 зміни, а третій - через 5. Однак графік Ганта дозволяє оптимізувати розподіл продуктивності процесів на замовлення, так, щоб отримати їх якомога швидше - в результаті ми отримуємо оптимізований графік Ганта:

процес час роботи (зміни) № продуктивність (одиниць за зміну) 1 2 3 4 5 1 20 замовлення 2 замовлення 1 замовлення 3 2 15 замовлення 2 замовлення 1 замовлення 1 3 20 замовлення 3 замовлення 1

В результаті оптимізації закінчення першого замовлення відбудеться на одну зміну пізніше (5 змін проти 4), на зате другий замовлення ви закінчите вже через 2 зміни (проти 4), а третій - через 4 (проти 5). А аналіз цього графіка завжди покаже ділянку - «пляшкове горлечко», який гальмує все виробництво (в даному випадку ми його не бачимо, тому що аналізували тільки три замовлення, а такий процес виявляє себе при їхньому постійному потоці). Це дуже важливо, тому що, саме цей процес буде визначати мінімальну партію по кожній позиції, яка буде проводитися на склад готової продукції, а не під конкретне замовлення клієнта. Створити подібну (іноді її називають японської) виробничу модель - досить складно, особливо в російських умовах, разюче відрізняються від японських. Однак її аналітична гнучкість і економічна ефективність окупає з лишком всі труднощі і витрати, які можуть виникнути під час її реалізації.

термінові замовлення

Йдеться про зміну плану виробництва, коли відділ продажів з яких-небудь причин шле на виробництво термінові замовлення (тобто без можливості поставити їх в кінець виробничої черги у вигляді плану на майбутнє, а з необхідністю проводити їх негайно, відсуваючи поточні завдання). Подібне відбувається практично в будь-який торгово-виробничої компанії з нетривіальним списком виробленої номенклатури (ясно, що якщо компанія може випускати тільки одну позицію, то подібних проблем не буде). І для реалізації таких рішень з мінімальним впливом на графік виконання інших замовлень план виробництва у вигляді графіка Ганта знадобиться як ніколи. Але перед тим як ставити термінове замовлення в початок плану виробництва треба прийняти рішення про доцільність такої дії.

З одного боку, начебто можна і навіть потрібно змінити план виробництва, адже в результаті компанія отримає додатковий прибуток. Зазвичай продавці роблять упор саме на суму замовлення, коли намагаються переконати керівництво в необхідності такого кроку ( «ось конкретна цифра, а якщо я на цю суму план продажів не виконаю, ви адже оштрафуете мене»). Однак завжди слід пам'ятати, що в даному випадку нас цікавить чистий прибуток від виконання замовлення, а не його обсяг. З цього обсягу треба відняти собівартість виробництва, а так само всі супутні продажу витрати, які компанія понесе на транспортування від виробництва до споживача, і всі бонуси, які будуть виплачені менеджеру з продажу і клієнтові:

де:
D - передбачуваний прибуток;
S - сума продажу;
C - собівартість;
T - всі змінні витрати на виконання замовлення, включаючи транспортні;
B - сума всіх супутніх угоді бонусів.

Крім цього, корекція плану виробництва, коли воно працює на повну потужність, зазвичай має і негативні наслідки.

Серед них:

1. дефіціт Деяк відів сировини и комплектуючих;
2. Порушення плану поставки готової продукції, что может привести до нестачі позіцій, Вироблення на склад;
3. Збільшення запасів по незавершеному виробництву;
4. простої устаткування і Втрата часу на его переналагодження;
5. збій оптимальних виробничі ціклів.

Саме тому виробництва вигідніше обробляти всі замовлення клієнтів в звичайному режимі, об'єднуючи однотипні позиції в великі виробничі партії. А дай відділу збуту волю, так вони, навпаки, - кожного замовлення присвоять статус «терміновий» і наполягатимуть на мало не поштучному виробництві. У компанії ж є два способи не звалитися в одне з цих крайніх станів:

• адміністративний, коли привласнювати замовлення статус «терміновий» має право на всю компанію тільки одна людина (зазвичай це начальник відділу продажів), здатний оцінити цінність кожного конкретного клієнта, який бажає отримати своє замовлення в менші терміни, а найголовніше, здатний запобігти ситуації, коли план виробництва ламається для виконання термінового замовлення, а він потім ще два тижні лежить на складі готової продукції;
• економічний, коли абсолютно будь-яке замовлення може стати терміновим, але клієнт буде змушений заплатити за це якийсь, заздалегідь певний і рівний для всіх, відсоток від суми замовлення.

Роль же логіста в рішенні проблеми термінових замовлень полягає в тому, щоб зробити в принципі гранично рідкісної їх необхідність за рахунок визначення оптимальних запасів готової продукції зберігаються на складі відділу збуту. А для цього треба розібратися з причинами виникнення «термінових замовлень» - вони бувають двох типів:

• замовлення клієнтом нестандартних позицій, які немає сенсу тримати на складі, так як вони знадобилися в перший, і скоріше за все останній раз;
• замовлення в великих кількостях стандартних позицій, яких зазвичай на складі стільки не зберігатися.

У першому випадку логістика повинна оцінити, чи дійсно позиція - не стандартна. Причому не з точки зору нормативів, існуючих в галузі, або на виробництві, а з точки зору частоти замовлень клієнтами. Якщо «нестандартну» позицію у вас регулярно запитують різні клієнти, то по ній цілком можна заводити складської залишок, щоб задовольняти їхні потреби миттєво, і при цьому не ламати поточне виробництво. І, навпаки, для зменшення складського неліквіду, варто переводити стандартні позиції з розряду складських в розряд вироблених на замовлення, в разі якщо їх замовляють вкрай рідко і не стабільно. Наприклад, хорошим критерієм для потрапляння позиції в розряд складських можна вважати наявність по ній продажів певної кількості різних клієнтів за звітний період. Параметри необхідно підбирати індивідуально з урахуванням стратегії компанії, але точно не повинно бути так, що регулярней і частіше купується позиція була б замовний, а не стабільніше і рідше складської.

У другому випадку, коли спостерігається термінове замовлення нестандартного кількості стандартних позицій - логістика повинна визначити для кожної складської позиції, то кількість, для якого приймається рішення зберігати на складі постійно додатковий страховий обсяг під велике замовлення клієнта, а не робити в кожному такому випадку термінові замовлення на виробництво. Для отримання цього значення можна скористатися тим же критерієм, за допомогою якого ми вирішували, робити позицію складської або замовною. Тільки в даному випадку ми будемо оцінювати не просто кількість замовлень по позиції, а кількість замовлень на певну кількість по позиції, зупиняючись на такому обсязі замовлення, який проходить за цим критерієм в «складські».

Коли термінове замовлення стає звичайним явищем

Буває і так, що термінові замовлення стають регулярним явищем, а їх кількість можна порівняти із загальним виробництвом, компанія може навіть придбати за ним якусь своєрідну спеціалізацію. В такому випадку буває краще не перераховувати кожного разу зміна плану виробництва, а відразу закласти в нього ще при первинному плануванні поправку на термінові замовлення. Може здатися незрозумілим, як можна закласти в план ті замовлення, які ми ще не отримали? Однак це цілком можливо, якщо ми будемо брати укрупнені статистичні показники виробництва за строковими замовленнях за минулі періоди, вимірюючи їх в якихось спільних одиницях, наприклад в часі, необхідному для їх виробництва. Час - це універсальне мірило для будь-якої виробничої сфери, однак, не завжди легко порахувати будь-яке замовлення саме в годиннику його виробництва, тому для різних сфер можна використовувати свої заходи, що характеризують обсяг і складність виробництва ...

В результаті ви отримаєте дві виробничих черзі: одну звичайну, а другу строкову - розділені в часі.

Наприклад, по змінах, або, годинах виробництва кожен день 6 годин - основна робота, 2 години - термінова, - конкретну кількість годин можна порахувати, розділивши середню виробництво в день термінових замовлень у встановленій мірі обчислення на потужність виробництва в тій же мірі:

де:
S - кількість годин в зміну, що виділяються на виробництво термінових замовлень;
C - кількість робочих годин в зміну;
VS - кількість годин, витрачених на виконання термінових замовлень за звітний період;
Vо - кількість годин, витрачених на виконання звичайних замовлень за той же період.

Однак на випадок, якщо раптом термінових замовлень не буде, вам треба обов'язково підстрахуватися додатковим планом основного виробництва. Додатковий план - це просто план на наступну зміну, тобто в даному випадку не можна планувати роботу тільки на одну поточну зміну (що нерідко для виробництва), потрібно знати, що знадобиться робити завтра, щоб в разі отстутствия термінових замовлень просто почати робити зачепив по завтрашнього плану. В результаті для нашого прикладу виробничі цикли налаштовуються з розрахунку 6 годин роботи, а в разі відсутності термінових замовлень, поширюються і на решту 2 години робочої зміни (роблячи за основним планом заділ на наступний день). Однак, в разі появи термінової роботи - їй просто присвячуються, закладені за планом термінових замовлень, дві години, і ні основний виробничий план, ні виробничі цикли через це не порушуються.

Автоматизація

Всі ці розрахунки досить об'ємні, однак, якщо спочатку їх потрібно робити вручну, то з часом цей процес можна заалгорітмізіровать і автоматизувати. Аж до модуля торгової програми, в якому будь-який співробітник відділу збуту міг би «пробити» термінове замовлення клієнта на його прибутковість і при необхідності назвати ціну за терміновість або необхідний час відстрочки. Звичайно, таке рішення вимагатиме чіткого визначення багатьох виробничих норм і створення складної автоматизованої системи взаємного інформування між підрозділами зовсім на іншому рівні, але зате в результаті таке рішення принесе мир у взаємини між виробництвом і продажами, а компанії в цілому додатковий прибуток від злагодженої роботи її підрозділів .

Ви можете задати автору Ваші запитання по телефону +7 (495) 796-11-35 або по електронній пошті [email protected] .