Лего для дорослих, або Конструюємо рекламне агентство

1. Перші кроки
2. Заглянемо в завтрашній день ...
3. Спускаючись з «начальницьких небес»
4. Sales- і account-менеджери: класика жанру
5. Читайте також

Нещодавно отримала по електронній пошті лист від старого приятеля: «Я поїхав в місто N. Вирішили з друзями зайнятися ... (тільки не смійся) рекламним бізнесом, так як все якимось чином були пов'язані з рекламою (правда, в основному за частиною креативу). Потрібна твоя порада: як, з чого почати, може бути, є якісь принципи, правила, як запустити рекламний бізнес. Я по суті своїй не бізнесмен, швидше за художник, але, сподіваюся, в кого-небудь з друзів знайдеться щось від підприємця. Порадь, може, корисну літературу або від себе що-небудь ... ». Ну що ж, літературу, мабуть, радити не буду, а от від себе кілька рекомендацій спробую дати.

Відразу обмовлюся, що хочу загострити увагу на організаційну структуру агентства, вірніше, тієї її частини, яка безпосередньо пов'язана з роботою рекламників, адже саме вона задає вектор подальшого існування і розвитку рекламного агентства. Тому юридичні і фінансові питання, а також завдання життєзабезпечення офісу (кур'єрська служба, секретаріат, господарська частина) залишаться «за кадром», хоча і вони не менш важливі. Питання кваліфікації самих рекламників теж стосуватися не будемо, припустимо, що маємо справу з професіоналами з великої літери.

Перші кроки

Ось зібралася якось група товаришів в місті N (не дай Бог ще і родичів) і вирішила зайнятися бізнесом, хоча до цих пір займалися вони все творчістю. Традиційно подібні агентства відразу починають голосно назвати себе агентствами повного циклу, т. Е. Пропонують повний спектр рекламних послуг і продуктів - від виготовлення візиток до організації і проведення масштабної рекламної кампанії на федеральному рівні.

Найчастіше виглядає це зазвичай так: група ентузіастів з головою кидається в нову тему, по ходу справи розбираючись, хто чим займається, а головне, хто за що відповідає. Що виходить: бізнес або творчий процес створення агентства? Бардак виходить! Причому початківці намагаються завоювати місце під сонцем, працюючи на демпінгу, що локально заважає їм самим отримувати належне моральне і матеріальне задоволення від роботи, а глобально - це ознака нецивілізованого ринку, яким рекламний ринок в Росії, на жаль, поки і є. Яскраве тому підтвердження - існування подібних агентств-одноденок, яким багато рекламодавців довіряють серйозну роботу, спокусившись на низьку ціну. Хоча це свідомий ризик, в разі чого вони готові в будь-який момент піти в інший подібний «дешеве» агентство.

А почати треба з організаційної структури або хоча б з розподілу обов'язків - на перший час. На стадії виходу на ринок структура може виглядати так (рис. 1).

Можна ще виділити BTL-підрозділ, якщо передбачається надавати послуги в даному напрямку, хоча класичне агентство повного циклу має право обходитися і без нього, все-таки не зовсім реклама. На чолі кожного підрозділу ставимо керівника, при цьому якщо спочатку агентство було плодом колективної творчості, то нехай кожен член колективу очолить свій відділ, а найвідповідальніші рішення будуть прийматися радою директорів, а не одноосібно.

Дуже часто в молодих агентствах повноваження і обов'язки перемішані, зосереджені на одному-двох фахівцях. Це дозволяє економити фонд заробітної плати, що для молодої фірми важливо. Тим більше що знайти висококваліфікованих фахівців складно, і економія часу і грошей здається очевидним і правильним рішенням.

Заглянемо в завтрашній день ...

Рекламне агентство, як і будь-яка комерційна організація, створюється з метою отримання прибутку. При цьому запорукою успіху і процвітання буде така структура, де особисті цілі кожного співробітника будуть збігатися з колективної завданням (класика менеджменту).

Припустимо, що приплив клієнтів і обсяг роботи молодого агентства ростуть. В цьому випадку відповідальний за кілька напрямків не буде встигати робити все одночасно. Крім того, під приводом того, що для роботи агентства в цілому все важливо, співробітник (або співзасновник) намагатиметься робити в першу чергу те, що йому більше подобається або краще вдається, замінюючи, наприклад, рутинну працю творчим. Розмитість же посадових обов'язків не дозволить побачити керівникам підрозділів конкретні завдання (наприклад, виробничому відділу - контролювати якість продукції і прагнути до зниження кількості скарг менеджерів або клієнтів, клієнтського відділу - здійснювати моніторинг попиту і диференціювати рекламні пропозиції відповідно до нього і т. П.) . В результаті у агентства може виникнути спонтанна спеціалізація, спочатку в схему розвитку не закладена, а «відсталі» напряму, перш за все через рівнозначною важливості, будуть гальмувати зростання організації в цілому, попутно викликаючи проблеми і невдоволення клієнтів і самих співробітників.

Таким чином, може, краще цілком присвятити свою діяльність чогось одного, а не розпорошуватися на все відразу? Адже існують же дизайн-бюро, друкарні, баїнгові агентства. Тільки навіщо ж приходити до вирішення методом проб і помилок? Поки керівництво зрозуміє, чому саме займеться подібна організація, пройде щонайменше півроку, а тепер спробуйте розрахувати упущену вигоду від того, що ви не робили весь цей час акцент на одному рекламному продукті (не забудьте врахувати не тільки фінансові вкладення в інші напрямки, але і ефективність власної реклами або, наприклад, накопичене за півроку, але досить розмите портфоліо). А тепер оцініть упущену вигоду від того, що в подальшому ви не будете надавати весь спектр рекламних послуг. Наприклад, отримавши і відпрацювавши замовлення на дизайн, ви не зможете взятися за друк річного звіту; збагачуючись в розміщенні рекламодавців в друкованих ЗМІ, ви не зможете розробити і провести комплексну рекламну кампанію і в друкованих, і в електронних ЗМІ. Якщо мислити більш глобально, можна звернутися до структури рекламного ринку за 2005 рік.

За підрахунками Асоціації комунікаційних агентств Росії (АКАР), в минулому році рекламодавці витратили в нашій країні $ 5,01 млрд.

Найбільшим сегментом ринку є телереклама (на неї було витрачено $ 2,3 млрд). На 2-му місці у рекламодавців традиційна реклама в друкованих ЗМІ (на неї було витрачено $ 1,4 млрд). Журнали залучили рекламу на $ 580 млн, рекламні видання - на $ 520 млн, а газети - на $ 290 млн. При цьому в моніторинг не потрапляють доходи від так званого спеціального розміщення (рекламних вкладок, тестерів продукції, вклеєних на сторінки журналів і ін.), Тому реальні витрати рекламодавців трохи вище. На зовнішню рекламу в минулому році було витрачено $ 910 млн, на рекламу на радіо - $ 300 млн. Витрати на рекламу в інтернеті оцінюються в $ 60 млн, на «непряму» рекламу (BTL) - $ 1,35 млрд. При цьому рекламний ринок в цілому стрімко росте і ще далекий від насичення (за матеріалами газети «Ведомости» №25 / 2006).

Судіть самі, що варто займатися вашої організації, але якщо ваші амбіції не обмежуються дво-, трирічних існуванням на рекламному ринку, а припускають зростання і розвиток, не варто міняти коней на переправі - рухайтеся до мети за наміченим планом!

Спускаючись з «начальницьких небес»

Припустимо, що компанія створена і функціонує як агентство повного циклу, а кожен напрямок розвивається і набирає обертів. Тепер проаналізуємо клієнтську службу, адже агентство повного циклу - це перш за все сервіс, а особа агентства - менеджер.

Ось тут якраз питання спеціалізації неоднозначний. Крім того, гострі проблеми, з якими стикаються багато керівників, - це навчання персоналу і плинність кадрів.

Розвиток спеціалізованих підрозділів агентства повного циклу має бути підкріплено продажами, чого можна домогтися, задавши менеджерам по роботі з клієнтами аналогічну спеціалізацію продажів (рис. 2).

У цьому випадку керівник відділу координує безпосередньо роботу із залучення та обслуговування клієнтів, навчає співробітників техніці переговорів, презентацій, стежить за поліпшенням загального рівня сервісу обслуговування, а фахівці відповідних департаментів агентства можуть підвищувати професійну кваліфікацію співробітників, присвячуючи їх в усі тонкощі своїх професій, які необхідні їм для роботи. Типова помилка, яка відбувається при спеціалізації продажів, - безпосереднє підпорядкування менеджера керівнику відповідного підрозділу. Таким чином, в обов'язки кожного керівника крім, наприклад, формування нових продуктів для продажу і мінімізації їх собівартості фактично ставиться ще й продаж цих продуктів. При цьому виробничник не може пред'явити претензії до роботи менеджера і навпаки, адже обидва вони - співробітники одного підрозділу. Тому більшість серйозних проблем будуть швидше за все вирішуватися як внутрішні конфлікти між працівниками, хоча часом вони вимагають серйозного втручання керівництва фірми. Крім того, взаємозв'язок між підрозділами фактично буде відсутній (формально здійснюватися виключно через директора організації), що робить агентство в цілому погано керованим, а діяльність окремих співробітників і керівників середньої ланки - неконтрольованої, чого не відбувається при організації клієнтської служби як самостійного підрозділу.

Явний плюс спеціалізації продажів - висока професійна кваліфікація менеджерів, яку, безумовно, оцінять замовники. Явний мінус - складність продажу комплексних рекламних кампаній. Частково цю проблему можна вирішити, поклавши відповідальність за просування складних продуктів на керівника. Але тоді потенціал фірми в цій галузі буде обмежений фізичними можливостями однієї людини, а вони далеко не безмежні!

Спробуємо ввести в структуру клієнтського відділу «універсального» фахівця (умовно бренд-менеджер). Очевидно, що його кваліфікація, відповідальність і, відповідно, заробітна плата вище, ніж у вузькопрофільних менеджерів, і нова структура підрозділу буде виглядати так (рис 3).

Тепер кожен менеджер відповідає за свій сектор, здатний оперативно відстежувати зміни попиту і реагувати на них, працюючи на залучення нових клієнтів, має можливість підвищувати кваліфікацію і підвищувати якість обслуговування існуючої клієнтської бази. При виникненні комплексного запиту або в цілях розвитку роботи з замовником за кількома напрямками до проекту підключається бренд-менеджер, при настанні граничної завантаженості якого керівник вільний додати необхідну кількість аналогічних штатних одиниць.

Подібна схема може існувати досить ефективно і довго, але з часом обов'язково виникнуть проблеми з мотивацією менеджерів, фінансовий і кар'єрний ріст яких заданий в досить жорстких рамках. Бренд-менеджер спочатку володіє більш високим статусом, але структура не передбачає зростання співробітників нижчої ланки до цієї позиції. Тому або вони будуть прагнути розширити область своїх знань і, відповідно, повноважень і стати універсалами, або шукати можливість іншим способом підвищити свій статус до бажаного, що можна зробити тільки за рамками даної організації. У подібній ситуації керівництво компанії змушене буде заохочувати особисті амбіції співробітників, трансформуючи їх в професійні, а самих менеджерів - в універсалів, щоб уникнути плинності кадрів.

Згодом структура підрозділу трансформується (рис. 4).

Іноді на певному етапі розвитку організації доцільно свідомо планувати таку трансформацію, декларуючи співробітникам можливість кар'єрного і професійного зростання і всіляко заохочуючи останній, що буде чудовою мотивацією для персоналу, допоможе уникнути плинності кадрів, а також створить нові передумови розвитку фірми в цілому.

Правда, і тут без підводних каменів не обійтися. У якийсь момент співробітники виявляються на різних рівнях: одні вже стали професіоналами-універсалами, інші знаходяться формально на більш низькому рівні. Керівник може об'єднувати зусилля обох рівнів, створюючи проектні або робочі групи, більш досвідченим надаючи елемент керівництва, віддаючи більше ініціативи, покладаючи більше відповідальності. Менш досвідченим співробітникам наочно демонструється приклад успіху колег, що саме по собі є щоденним підтвердженням можливості домогтися підвищення заробітної плати і кар'єрного зростання в рамках організації. Структура підрозділу набуває такого вигляду (рис 5).

Можливі два варіанти подальшого розвитку. Перший - як на попередній схемі, коли всі співробітники підрозділу досягають рівня бренд-менеджера. Це означає, що в процесі професійного зростання кожного не тільки досяг високого рівня кваліфікації, а й напрацював клієнтську базу, з якої працює самостійно і на постійній основі. Залученням нових клієнтів співробітник не займається, по-перше, через відсутність часу, по-друге, найчастіше це розглядається їм як привілей нового, більш високого статусу (приклад більш досвідченого колеги, який до недавнього часу був мотивацією, тепер фактично грає протилежну роль). Таким чином, приплив нових клієнтів в агентство різко падає, основним (або навіть єдиним) його джерелом служать входять звернення, а при відсутності серйозних заходів за власним просуванню (в т. Ч. Реклами) і грамотно сформованого іміджу компанії просто може бути зведений до нуля . Компанія стає залежна від обмеженої групи постійних клієнтів, несприятливі зовнішні фактори або помилки роботи різко підвищують фінансові ризики (зокрема, зниження прибутку).

Якщо структура продовжує залишатися багаторівневої, це свідчить про те, що частина менеджерів не здатна перейти в більш високу категорію (іноді, до речі, з об'єктивних причин). Безпосередній керівник швидше за все буде розцінювати наявний стан як індикатор недобросовісної роботи або відсутності здорових амбіцій у співробітника. Сам співробітник або сприйме ситуацію як власну невдачу, що в кінцевому підсумку позначиться на всьому робочому процесі і не дозволить сконцентруватися на тій роботі, яку він робить добре, або почне шукати легших шляхів кар'єрного і фінансового зростання. У наявності всі передумови до плинності кадрів.

Крім того, варто відзначити, що в обох випадках в структуру фактично закладений екстенсивний шлях розвитку - розширення клієнтської бази можливо тільки за рахунок збільшення штатного складу підрозділу.

Sales- і account-менеджери: класика жанру

Поділ функцій пошуку клієнтів (або продажів) і обслуговування і розвитку існуючої клієнтської бази можна назвати якщо не традиційним, то поширеного підходу, хоча штатний склад і посадові обов'язки співробітників в різних агентствах дуже отлічаютс (рис. 6).

Чіткий поділ обов'язків передбачає розвиток за двома напрямками: розширення клієнтської бази - з одного боку, розвиток роботи з постійними клієнтами і поліпшення рівня сервісу - з іншого. Кар'єрне зростання може бути закладений в рамках кожної групи (умовно помічник менеджера - менеджер - старший менеджер - головний менеджер). Відповідно до посадових обов'язків формується система планування та звітності, фінансового стимулювання і мотивації. Клієнтська служба здатна розвиватися як якісно, ​​так і кількісно, ​​в кожен момент часу відповідно до загальним рівнем компанії, акцент в навчанні і підвищенні рівня кваліфікації працівників не робиться на універсальність (наприклад, для відділу продажів основний напрямок - вдосконалення техніки продажів, переговорів і презентацій ).

Незважаючи на багато переваг, подібна структура практично ніколи не використовується на момент створення рекламного агентства, більш того, досить рідко зустрічається в невеликих і середніх агентствах.

По-перше, на момент виходу на ринок першочерговім завдання є формирование, а не розвиток клієнтської бази. Фактично затребувані только менеджери з продажу, а співробітнікам, здатно грамотно обслуговувати КЛІЄНТІВ, протягом трівалого ПЕРІОДУ перший годину просто нема чого делать. Вартість професійного аккаунта на ринку праці велика, та й знайти його часом непросто, тому питання набору співробітників виключно під ведення замовлень іноді просто не виникає.

Не можна сказати, що керівництво діє виключно з міркувань економії і зовсім не дивиться в майбутнє. Найчастіше стимулом якісного і кількісного розвитку є процентна система оплати праці. Іншими словами, чим більше клієнтів менеджер залучає або чим складніше і дорожче послуги, які він продає, тим вище його заробітна плата. Чим може загрожувати подібна організація діяльності клієнтської служби, ми, фактично, розглянули вище. Різниця лише в тому, що процентна система оплати істотно ускладнить взаємини з бренд-менеджером (його участь в проектах не буде розцінюватися як допомога або спільна робота на благо компанії, він просто буде «відбирати чесно зароблений хліб»), та й з безпосереднім керівником, призведе до внутрішніх конфліктів, горезвісної плинності кадрів.

По-друге, ліміт фінансових ресурсів, в тому числі загального зарплатного фонду молодий організації, - об'єктивна реальність, з якою стикаються і працюють багато керівників і / або власники. Відсоткова система оплати при певному рівні рентабельності дозволяє компанії страхувати деякі види ризиків і вкладати кошти в розвиток, яке не обмежується виключно відбудовою клієнтської служби.

Для того щоб система поділу обов'язків на залучення і обслуговування працювала, у співробітників обох груп повинна бути висока заробітна плата, не пов'язана з відсотком від продажів, чітке розуміння завдань і високий рівень відповідальності. На жаль, для молодих фірм це - недоступна розкіш, яку можна дозволити собі лише при високих інвестиціях в проект. Багато власників компаній, орієнтовані на створення серйозного агентства, постійний розвиток і завоювання частки ринку у конкурентів, не мають ілюзій щодо ефективності «проміжних» етапів і прагнуть в процесі роботи перерозподіляти частину доходів на розвиток.

Парадокс полягає лише в тому, що розвиток і зростання організації закладені в її структурі спочатку.

Ольга Романова

Читайте також

Гра в ідеальне

Мотивація співробітників в побудові внутрішньокорпоративних відносин

Огляд типологій корпоративної культури

Іду на "Ви"! Практика мозкового штурму

Як обеззброїти конкурентів

Ще статті по темі ...