Побудова системи управління ризиками: три універсальних кроку

1. Невизначеність і ризик - в чому різниця?
2. Поясню на прикладі міських пробок
3. Етапи управління ризиками
4. Аналізуємо «ризикове поле»
5. розрахувати чутливість
6. Створюємо систему реагування
7. Система ризик-менеджменту - не самоціль

Пожежна команда «електрострумом». 1928 р

«У Росії гроші заробляються легше і можливостей для заробітку набагато більше, ніж на Заході» - поширене твердження людей, близьких до бізнесу. Але російські ризики ведення бізнесу непомірно високі і часто зводять нанівець всі зусилля. Затвердження абсолютно вірне і науково виправдане.

Одна з базових концепцій фінансового менеджменту говорить:

РИЗИК І ДОХІД - ЦЕ «ДВІ СТОРОНИ ОДНІЄЇ МЕДАЛІ», ТОМУ ЩО НА БІЛЬШИЙ ПРИБУТОК РОЗРАХОВУЄ БІЗНЕСМЕН, ТИМ ВЕЛИКІ РИЗИКИ ВІН НА СЕБЕ ЗМУШЕНИЙ ПРИЙНЯТИ

Все досить банально: хто не ризикує, той не п'є шампанського, особливо з російським розмахом.

Якщо з ризиком треба змиритися або підвищення ризику призводить до зростання рівня доходу, то треба навчитися ним керувати або готуватися до його проявів - висновок в контексті раніше обговорених нами питань стратегії розвитку бізнесу .

Струнких систем ризик-менеджменту в російських організаціях і підприємствах як мінімум регіонального рівня немає. Знаю з особистого досвіду бізнес-практики.

Це обумовлено пробілами в методичному забезпеченні і традиційному уявленні про те, що ризик це щось неминуче, некероване і тому нецікаве з точки зору превентивного менеджменту.

У цій статті коротко відповім на питання: «Як побудувати систему управління ризиками в компанії: з чого почати?»

Невизначеність і ризик - в чому різниця?

Спочатку чітко проведемо грань між ризиком і невизначеністю.

Невизначеність - це перманентний стан життя, яке впливає на нас ежемоментно, але далеко не завжди невизначеність позначається на нас як завгодно помітним чином.

Ризик - це невизначеність, яка зачіпає наші інтереси, коригує життя і, якщо говорити економічною мовою, здатна відхилити досягаються результати від запланованих.

Якщо достовірно визначити ймовірність виникнення ризику можна або, як часто буває, не варто, то треба його очолити. Перекласти з некерованого, хаотичного стану (хоча б з метою зберегти нерви), в стан формально-спрямованої дії.

Поясню на прикладі міських пробок

Якщо ми не плануємо пересуватися по місту, у нас не призначені ділові зустрічі, то для нас стан трафіку просто інформація, що керівництво до дії - невизначеність.

Якщо ми плануємо пересуватися по місту і виникли проблеми з трафіком подовжують час нашого маршруту, то загроза запізнитися на зустріч або літак стає явною і результат поїздки відхиляє від очікуваного стану - ризик.

Етапи управління ризиками

У структурованому бізнесі, який розвивається по передбачуваному і обгрунтованого сценарієм, впровадження внутрішньокорпоративної системи ризик-менеджменту - це невід'ємна частина стратегії, інструмент збалансованого розвитку, що сприятливо позначається на стійкості і динаміці зростання.

Моя бізнес-практика (чесно сказати, не настільки велика в даній області) показала, що аналіз і управління ризиками організації укладається в формалізований алгоритм, план дій.

Аналізуємо «ризикове поле»

Необхідно чітко ідентифікувати «ризикове поле», тобто виділити з тисячі чинників невизначеності і сотні факторів ризику тільки ті, які найбільш критично або виразно позначаються на результатах діяльності компанії.

Найбільш ефективно це робиться в форматі стратегічної сесії, учасники якої - функціональні менеджери та топи - домовляються про предмет ризик-моніторингу. Саме система ризик-моніторингу стає результатом такої сесії.

Тут хочу попередити про одне «але». Всі ризики діляться на системні й несистемні.

Системні ризики - це ті, які виникають на макрорівні, тому є слабо прогнозованими, хоча це зовсім не означає некерованості на рівні бізнесу.

Наприклад, валютні, економічні, митні, станові, корупційні та т.д. Йдеться про моніторинг критичних значень цих ризиків, досягнення яких активує певні дії бізнесу.

Несистемні ризики - це продукт корпоративного менеджменту, тому сам факт їх виникнення і тим більше управління залежить від волі менеджменту і його кваліфікації.

Наприклад, портфельні, селективні, фінансові, кредитні, операційні, клієнтські, локально-кон'юнктурні, ризики безпеки і т.д.

Тут мета моніторингу інша - превентивна, коли управлінські рішення тестуються на предмет генерації ризиків і заздалегідь виробляються заходи по локалізації впливу ризику. Простіше кажучи: «попереджений - значить, озброєний».

розрахувати чутливість

Оцінити стійкість бізнесу до що виникли вперше факторів ризику. Щось подібне робиться на стадії бізнес-планування інвестиційних проектів, коли в розділі «чутливість інвестиційного проекту» розраховується відхилення показників ефективності (наприклад, термінів окупності) при зміні фінансових або маркетингових параметрів проекту.

Кількісно оцінювати кордону безпечного і критичного прояви ризиків рекомендую на основі ретроспективного аналізу ризиків, якщо говорити про систему ризик-менеджменту компанії.

Інструменти для цієї дії не так прості, але все ж цілком можна застосувати. Мені подобаються методи імовірнісного математичного аналізу: вони дозволяють оцінити вплив ризику на ряд структуроутворюючих елементів бізнесу в збалансованій системі показників.

Результатом цього етапу стане відповідь на питання: «Коли включати важелі управлінських впливів, щоб зберегти стійке зростання бізнесу?»

Саме тому важливо включати в систему внутрішньокорпоративного ризик-моніторингу обмежена кількість факторів ризику - 10-15 шт., Але які впливають на всі структури в збалансованій системі «продажу - бізнес-процеси - персонал - фінанси».

Створюємо систему реагування

Для створення системи реагування на виникнення ризиків вище критичних значень, як мінімум, існують дві можливості:

Локалізація ризику шляхом превентивних заходів по всіх елементах матриці збалансованої системи показників.

Наприклад, в зв'язку з реалізацією інвестиційного проекту збільшується кредитне навантаження на прибуток. Доцільно передбачити реакції в системі продажів (припустимо, для прискорення обороту оборотних коштів), оптимізації бізнес-процесів (економія на окремих статтях бюджету), управлінні персоналом (припустимо, оптимізувати функціонал, підвищити продуктивність праці або знизити зарплатоемкость).

Диверсифікація бізнес-портфеля. Головне зрозуміти, що диверсифікація працює тільки тоді, коли в бізнес-портфель включаються продукти або послуги, байдужі або протилежні по прояву певного виду ризику.

Перше, що спадає на думку - це присутність компанії (можливо навіть, під різними брендами) на мас-маркеті і в преміальному сегменті, ніж особливо захоплюються девелопери. Правда, далеко не завжди вдало.

Включення в портфель диверсифікує продукту або послуги не повинно нарощувати ризик - основна небезпека. Тільки кількісна оцінка факторів ризиків убезпечить компанію.

Класика жанру: великі авіакомпанії, що працюють в «дорогому» сегменті, створили собі дочок - лоукостерів (Lufthansa - German Wings, Iberia - Vueling, Аерофлот - Добролет), щоб виключити взаємне те кон'юнктурних ризиків в умовах глобальної економічної нестабільності і збільшити обсяг ринку за рахунок залучення клієнтів з сегменту ж / д перевезень. У готельному бізнесі: Radisson і його лоукост Radisson Blu, підконтрольні світовим готельним мережам Ibis і Mercure.

Для цього були повністю модернізовані бізнес-процеси, маркетинг та продажу, політика управління персоналом.

Це три універсальних кроку для побудови системи ризик-менеджменту в компанії.

Система ризик-менеджменту - не самоціль

Щоб стати ефективним і працездатним механізмом забезпечення стійкої динаміки бізнесу, система ризик-менеджменту повинна відповідати мінімум двом вимогам:

1. випливає з корпоративних стратегічних цілей, що обмежує кількість актуальних ризиків для бізнесу.

2. Бути вбудованої в збалансовану систему показників - мій улюблений інструмент стратегічного менеджменту.

PS Хороших вихідних! І бережіть себе!