«Фінансовий директор - це не тільки фінансист, але і менеджер»

Кар'єра фінансового директора компанії «МИР» Миколи Кудрявцева починалася в компанії «Мікродін», куди він, ще навчаючись в інституті, прийшов працювати вантажником і поступово доріс до посади фінансового директора. Тоді, в кінці 90-х років, російський бізнес тільки починав розвиватися, і основна складність полягала в тому, що не було в кого переймати досвід, тому багато чому доводилося вчитися на практиці. Однак завдяки цьому був придбаний цінний досвід, що дозволяє з нуля поставити фінансове управління в компанії.

- З чого починалася Ваша професійна кар'єра?

- Коли я навчався на п'ятому курсі МФТІ, в інституті була організована зустріч з співробітниками компанії «Мікродін», закінчили свого часу наш вуз. Один з виступаючих залишив свій телефон, по якому ми з другом подзвонили і сказали, що хочемо працювати в «Мікродін». Так ми отримали роботу - нас відправили працювати в магазин ... вантажниками. Якийсь час я був вантажником, потім стажистом продавця, продавцем. Паралельно писав диплом і закінчував бізнес-школу при фізтеху.

Після захисту диплома мені запропонували роботу в головному офісі. Мої функції були досить невизначеними - щось середнє між програмістом, розробником програмного забезпечення і системним адміністратором. Такий стан мене не влаштовувало, і незабаром президент холдингу Дмитро Зеленін, запропонував мені стати його помічником. У той час «Мікродін» був великий структурою, що складається не тільки з торгових компаній і банків, а й великих промислових підприємств, наприклад «ЗІЛ». Я займався моніторингом діяльності компаній, що входять в холдинг, і взаємодіяв з їх керівниками - вирішував поточні робочі питання і виконував оперативні доручення.

- А як Ви стали фінансовим директором «Мікродін»?

- Пропрацювавши помічником президента більше двох років, я зрозумів, що готовий перейти на наступний щабель. Незабаром топ-менеджери торгової компанії, що входить в холдинг, запропонували мені посаду начальника кредитного відділу фінансового департаменту ТК «Мікродін», а через півроку я став фінансовим директором.

- У Вас тоді вже було фінансову освіту?

- Ні, фінансової освіти у мене не було, тому паралельно я пішов вчитися в ХТРЕІУ за фахом «Облік і аудит».

- Що було найважчим у вашій роботі?

- У 1995-1996 роках ми почали поетапно впроваджувати бюджетування і управлінський облік. Процес був шалено складним, проте ми домоглися успіху. За основу для розробки цих процесів були взяті принципи російського бухгалтерського обліку.
Взагалі, труднощів було багато, і головна полягала в тому, що не було в кого переймати досвід. ТК «Мікродін» активно розвивалася і вже до 1997 року налічувала близько 50 роздрібних магазинів по всій Росії - від Сочі до Новосибірська - а її річний оборот перевищував 50 млн дол. США. У той час компанії такого рівня можна було перерахувати на пальцях однієї руки, та й в цілому сфера роздрібної торгівлі тільки починала розвиватися, західні ж фірми в Росію зовсім не прагнули - для них наш ринок був просто диким.

- Як же ви справлялися з усіма цими складнощами?

- Нам були відомі загальні стандарти роботи великих компаній на Заході, так і в Росії з'являлися нові технології розвинених ринків. Таким чином складалося загальне розуміння того, «як все повинно працювати, щоб приносити результат». Чомусь доводилося вчитися на ходу, щось шукати в книгах, щось придумувати самим. Як не дивно, в той момент дуже сильно допомагали знання фізики і математики, отримані в фізтеху. У нашій команді - я маю на увазі фінансове управління ТК «Мікродін» - було кілька випускників фізтеху, і спільними зусиллями ми долали труднощі, з якими стикається розвивається. Сьогодні з такими проблемами можна прийти до консультантів, а тоді слово «консультант» було рівнозначно слову «шарлатан».

- Чому Ви пішли з «Мікродін»?

- Одним з дочірніх підприємств холдингу «Мікродін» була керуюча компанія «Ресурс-центр». На початку 98-го року мені запропонували очолити її підрозділ, який займався інвестиційними проектами, і паралельно займатися проект під назвою «Сибтяжмаш».

- Що входило в Ваші обов'язки в цих компаніях?

- У «Ресурс-центрі» я займався досить цікавою роботою, пов'язаною з оцінкою інвестиційних проектів. Тоді економіка почала відновлюватися після кризи, ринок ріс, і з'явилася потреба в інвестиціях. Ми шукали і вивчали нові проекти, розробляли техніко-економічні обґрунтування до них, щоб оцінити ефективність вкладення грошей, їх зворотність, а потім ці проекти реалізовували.
У той же час я був директором московського представництва красноярського заводу «Сибтяжмаш» і входив до ради директорів цього підприємства. Я займався діяльністю заводу з точки зору фінансового управління - впроваджував бюджетування і систему управлінського обліку. Те, що в Москві вже знали і активно використовували в роботі, в регіонах було ще в дивину.

- Як складалася Ваша кар'єра в подальшому?

- Через деякий час мене запросили в «М. Відео». Акціонери прийняли рішення про регіональний розвиток компанії, тому була створена дирекція регіональної торгівлі. Її основне завдання полягала в тому, щоб зробити московську мережу «М. Відео» федеральної. Я був фінансовим керуючим цієї дирекції і вибудовував фінансову структуру компанії в регіонах, організовував роботу з регіональними банками. Згодом, коли було відкрито кілька регіональних магазинів, дирекцію інтегрували в компанію, розподіливши її функції по відповідним підрозділам. Якраз тоді мені запропонували посаду фінансового директора «М. Відео». Це сталося в кінці 2001 року.
- Які завдання Ви вирішували, коли стали фінансовим директором в «М. Відео»?

- Я займався всім, що входить в обов'язки фінансового директора, - плануванням, обліком, контролем, звітністю, аналізом, управлінням ресурсами.

Спочатку мені довелося детально описувати структуру і функціонал фінансової служби, а потім на основі цього підбирати людей і вибудовувати роботу. Потім з'ясувалося, що в компанії не було консолідованого бюджету, і ми з колегами два місяці працювали над постановкою планування. Ми розробляли єдину методику формування бюджетів та форми документів, які були б прості і зрозумілі співробітникам і допомагали б їм планувати свою діяльність, а не писати на папері абстрактні цифри. Я глибоко переконаний, що людей не можна перевантажувати додатковими функціями: якщо ці функції будуть віднімати у них багато часу і здаватися непотрібними, то співробітники будуть або погано їх виконувати, або змушені перестати займатися своїми основними обов'язками. І те й інше однаково неприйнятно.

Довелося також істотно змінити бізнес-процеси компанії в частині взаємодії фінансової служби з іншими підрозділами. Наприклад, в 2002 році ми впровадили заявку на платіж - документ, консолідуючий інформацію про платіж, що проходить кілька етапів узгодження. Це була інновація і, ймовірно, тому її впровадження було сприйнято дещо болісно. Потім ми перевели заявку на платіж з паперової форми в електронну і спільно з фахівцями відділу інформаційних технологій автоматизували процес її формування на базі поштової програми LotusNotes. Треба відзначити, що дане рішення дуже ефективно і зручно для компаній з підрозділами, розподіленими по всій країні.

- Як Ви потрапили сюди в компанії «МИР»?

- Мене запросили акціонери компанії «МИР» і колишні колеги по «М. Відео», в той час вже займали в «МИР» ключові позиції. Рішення про перехід було важким: основний акціонер «М. Відео» пропонував мені залишитися, переговори тривали більше року.

- Чому Ви все-таки вирішили піти?

- Існує думка, що людина, пропрацювавши на одному місці чотири-п'ять років, перестає рости в професійному плані. Або компанія повинна створити йому умови для зростання, або він мусить запустити компанію. Все, що можна було зробити в «М. Відео», було зроблено, і я вирішив перейти в іншу компанію.

- Ви йшли в більш велику компанію?

- Ні, я йшов в компанію, яка трохи поступалася «М. Відео» за величиною, хоча також займала лідируюче місце в галузі і дуже динамічно розвивалася.

Крім того, в «М. Відео» частина моїх функцій була обмежена в зв'язку з тим, що компанія входила до холдингу, і її діяльність регулювала керуюча компанія, співробітники якої не завжди були «в темі» основного бізнесу і тим самим досить сильно утрудняли роботу . У компанії «МИР» у мене набагато більше повноважень, але і відповідальність, відповідно, вище. На відміну від «М. Відео» фінансова служба в «МИР» чітко структурована, а функції, які вона виконує, більш різноманітні. Це теж один із чинників, нахилив чашу терезів на бік «МИРа». При цьому у мене залишилися найкращі спогади про роботу в «М. Відео», і я дуже ціную той досвід, який придбав там.

Рада починаючому фінансовому директору від Миколи Кудрявцева
Перш за все, не треба забувати, що фінансовий директор - це не тільки фінансист, але і менеджер, тому багато часу потрібно приділяти управлінню. Не треба намагатися все робити самому - не буде ні прогресу, ні особистого зростання. Необхідно створити систему, якою можна керувати: побудувати хорошу структуру з чітко прописаними функціоналом, порядком взаємодії між підрозділами, наповнити цю структуру кваліфікованими фахівцями або підняти рівень існуючих кадрів. При цьому багато часу потрібно приділити автоматизації, тому що вона дозволяє активізувати багато процесів.
А ще дуже важливо дивитися на досвід інших компаній - хто, як і що робить - і переймати краще. Я із задоволенням спілкуюся з колегами з інших компаній, крім того, ми проводимо тематичні зустрічі за участю фахівців фінансових управлінь своїх компаній і обмінюємося досвідом.

- Ви міняли команду, коли прийшли?

- Ні. Я переконаний, що найцінніший ресурс компанії - це люди. Команду варто міняти, тільки коли структура не працює. Тут був зовсім інший випадок.

- Які завдання Вам довелося вирішувати в першу чергу на позиції фінансового директора компанії «МИР»?

- Коли я прийшов в «МИР», компанія існувала на ринку вже 11 років, у неї був великий досвід роботи і сформована структура.

Ми трохи змінили організаційно-фінансову структуру: більш чітко і повно збудували функціонал казначейства, бухгалтерії і планово-економічної служби, створивши класичну ФЕС. Ми також скоротили кількість юридичних осіб, оптимізувавши тим самим роботу казначейства і юридичної служби.

Розвиток роздрібної мережі вимагає значних інвестицій, і ми провели велику роботу з банками-партнерами: з ким-то переглянули умови співпраці, від чиїхось послуг відмовилися, почали співпрацювати з новими банками, стали використовувати нові інструменти залучення інвестицій. Так, в 2005 році ми першими в нашій галузі вийшли на облігаційний ринок і успішно розмістили облігації на мільярд рублів. Це був серйозний крок не тільки для нашої компанії, але і для галузі в цілому - стала очевидна її інвестиційна привабливість, і слідом за нами на облігаційний ринок вже вийшли і продовжують виходити інші великі оператори ринку.

- А на IPO виходити збираєтеся?

- Так. Але у компанії немає мети вийти на IPO до якоїсь певної дати. Є завдання бути готовими до виходу на IPO до певного, заданого стратегією розвитку, моменту. Де ми будемо розміщуватися, поки точно не визначено, але, ймовірно, це буде Лондонська біржа і російський майданчик.

- Яка зараз структура ФЕС і хто на? ходиться у Вашому підпорядкуванні?

- Зараз під моїм керівництвом три великі блоки - казначейство, бухгалтерія (фіскальна та управлінська) і департамент бюджетування та контролінгу. У моєму підпорядкуванні близько ста осіб: майже половина працюють в центральному офісі, інші - співробітники регіональних фінансових служб.

- У регіонах структура ФЕС така ж?

- Там кілька магазинів працюють під однією юридичною особою (об'єднання за регіональною ознакою), всього у нас близько 20 юридичних осіб. У кожної юридичної особи є бухгалтер, якому в залежності від кількості магазинів підкоряються один-два людини. Всі бухгалтери підкоряються центральної бухгалтерії. Функція бюджетування централізованою, а функції казначейства розподілені, але теж повністю підконтрольні центральному казначейству.

- Ви працювали в компаніях, що займаються різною діяльністю. Як Ви вважаєте, наскільки фінансовий директор повинен володіти галузевою специфікою?

- Специфікою володіти корисно. Знаючи специфіку торговельної компанії «Мікродін», мені було досить легко перейти в «М. Відео». Здавалося б, «М. Відео» досить велика компанія, в курс справи треба входити мінімум півроку, але мені, з огляду на попередній досвід, було досить одного-двох місяців. Багато знання та навички, які були отримані в «Мікродін», виявилися актуальними, незважаючи на те що пройшло майже чотири роки. А при переході з компанії «М. Відео» в «МИР» труднощів взагалі не виникло.

- Як Ви ставитеся до різних професійних рейтингах і як сприйняли те, що увійшли в ТОП? 200 професійних фінансових директорів рейтингу професійної репутації російських менеджерів?

- Рейтинги я сприймаю швидше інформативно і не вважаю, що це істина в останній інстанції. Рейтинг дає якусь загальну картину, а конкретне уявлення про компанії або людині можна скласти тільки після роботи з цією компанією або людиною. Хоча, не буду приховувати, побачити в рейтингу себе, звичайно ж, приємно.

- Які свої професійні досягнення Ви вважаєте найбільш значущими?

- У «Мікродін» були суцільні досягнення - коли ми з нуля впроваджували систему бюджетування і управлінського обліку, готували аналітику діяльності компанії, розглядали підрозділи як окремі центри обліку та розраховували ефективність кожного.

Коли я прийшов в «М. Відео», це була московська мережа з оборотом трохи більше 100 млн дол. США на рік, а коли йшов - федеральна з оборотом під мільярд. Вважаю, що в цьому і моя велика заслуга. Ще до призначення фінансовим директором мені доводилося самому відкривати перші регіональні магазини: домовлятися з орендодавцями про умови оренди, реєструвати юридичні особи, спілкуватися з банками, підбирати персонал регіональних фінансових служб, та й просто сидіти в магазині і контролювати своєчасний ремонт, монтаж обладнання, викладку товару і навіть пробиття першого чека.

Коли я йшов і з «Мікродін», і з «М. Відео», то отримував пропозиції залишитися на значно кращих умовах, а це значить, що моя робота була по-справжньому цінна для компанії. Крім того, у мене залишилися добрі стосунки з усіма, з ким я працював, в тому числі і з керівництвом. Думаю, це теж показник.

- Чи готові Ви назвати свої промахи? Що з позиції сьогоднішнього досвіду Ви б зробили по-іншому?

- У професійному плані якісь невеликі помилки були, але, як відомо, їх не робить лише той, хто не робить нічого. На помилках вчаться!

Я дуже шкодую, що не отримав західне бізнес-освіта. Коли я закінчив ХТРЕІУ, в країні як раз була криза, і виїхати вчитися було б дуже своєчасно. Багато тоді так і робили, але у мене, на жаль, не склалося.

- А зараз Ви не хочете отримати західне MBA?

- Для повноцінного навчання треба буде на пару років виїхати, а значить, припинити роботу. Сьогодні це вже складно: можна повернутися і виявитися зовсім не «в темі». А заочна освіта не дасть потрібного ефекту: я вважаю, що навіть один рік повноцінного «денного» освіти замінює два-три роки заочного. Ще є час, буду думати.

- Але ж ступінь MBA можна отримати і в Росії.

- Були і такі думки, але боюся, що витрачу час, а ККД буде вкрай низьким. Все-таки, коли за плечима вже є великий досвід роботи в російських компаніях, вчитися має сенс тільки на Заході.

- Наш традиційне запитання: ким Ви себе бачите через п'ять років?

- За своїм складом люди діляться на найманих менеджерів і власників бізнесу. Швидше за все, я ніколи не буду господарем якого-небудь бізнесу - для цього потрібен інший характер. Тому в майбутньому я бачу себе успішним топ-менеджером великої компанії, яка лідирує на ринку.

- Яка, на Ваш погляд, роль фінансового директора в компанії? Як будуть змінюватися його функції та завдання з роз? ством бізнесу в нашій країні?

- Фінансовий директор повинен бути першим помічником генерального у управлінні компанією, чітко розуміти всі бізнес-процеси і мати стратегічне бачення розвитку бізнесу і компанії на ринку. Думаю, в майбутньому «правильний» фінансовий директор буде занурений в процес стратегічного розвитку компанії, її ролі і місії, а не осягнення правильності відображення операцій в бухгалтерському обліку і вивчення законодавчих актів.

«Фінансовий директор» №10 (жовтень) 2006