Ті компанії, яким вдалося перейти з розряду «хороших» в розряд «великих», згідно з нашою класифікацією, і які ми включили в дане дослідження, домоглися виняткових результатів - середня прибутковість по акціях цих компаній протягом 15 років після їх перетворення в 6,9 раз вище, ніж середній показник по ринку.
Ми зібрали все друковані матеріали про 28 компаніях за останні 5 років або навіть більше. Потім ми опитали більшість генеральних директорів компаній, що досягли видатних результатів, які очолювали компанії в період осуществелнія перетворень.
З'ясувалося, що існує негативна кореляція між запрошенням відомих керівників з боку і видатними результатами діяльності компанії.
Компанії, які добилися видатних результатів, в принципі, не фокусувалися на тому, що робити, щоб стати великими, вони фокусувалися на тому, чого не робити, і на тому, що треба перестати робити негайно.
Компанії, які здійснили перехід від хорошого до великого, приділяли мало уваги управлінню змінами, мотивації співробітників або дисципліни. За інших складових проблеми відповідальності, дисципліни, мотивації, острах змін вирішувалися самі собою.
Процес перетворень можна представити у вигляді накопичення потенціалу і наступного за ним стрімкого зростання; три основні складові цього процесу: дисципліновані люди, дисципліноване мислення, дисципліновані дії.
Спочатку «хто» ... потім «що». З'ясувалося, що лідери великих компаній спочатку підбирають потрібних їм у подорож людей, позбавляються від людей непотрібних, домагаються того, щоб потрібні люди займали потрібні місця, і тільки потім, іноді вже спільно, вирішують, а куди ж, власне, вони їдуть.
Для здійснення остаточного ривка, необхідно, щоб компанія мала ключовими цінностями, і здоровим глуздом, які виходять за межі прагнення до прибутку.
Джордж Кейн не мав харизму, яка могла б захопити працівників компанії, але у нього було дещо більш дієве - він був одержимий ідеєю високої якості роботи, ідеєю найвищих стандартів. Він не витримував посередності в якому вигляді і не терпів тих, хто вважав, що гарне і так досить добре.
Його правило - якщо у вас немає здібностей, які дозволили б вам стати кращим на своїй посаді, то ви гарантовано втратите своє джерело доходу.
Керівники 5 рівня дивляться в дзеркало. Коли говорять про відповідальність і ніколи не списують свої проблеми на невдачу.
Керівники 5 рівня невиліковно «хворі» прагненням домагатися видатних результатів.
По суті вони говорили «Послухайте, я насправді не знаю, куди плисти. І все, що я знаю, це те, що якщо на кораблі будуть потрібні люди, і вони будуть на потрібних місцях, а непотрібні залишаться на березі, то ми якось розберемося, куди плисти, щоб дістатися туди, де нам буде добре.
Потрібні люди не потребують безпосередньому підпорядкуванні або стимулах; до них досить самомотивації, обумовленої внутрішнім прагненням домагатися виняткових результатів і брати участь в створенні чогось великого.
Якщо у вас на борту не ті люди, то вже не важливо, чи зможете ви вибрати правильний напрямок.
Якщо керівники «правильні» вони зроблять все, що в їх силах, щоб досягти чудових результатів, і зроблять це не заради того, що вони за це отримають, а просто тому, що вони не можуть інакше.
Система винагороди була побудована на високих преміальних, що виплачуються підрозділам.
Кращі фахівці не повинні хвилюватися з приводу збереження свого робочого місця
Єдиний спосіб допомогти людям, які домагаються виняткових результатів, це не обтяжувати їх людьми, які на це не здатні
Перший принцип: якщо сумніваєтеся, чи не наймайте, продовжуйте шукати.
Другий принцип: коли ви знаєте, що вам треба міняти людей, дійте не відкладаючи.
Якщо ви відчуваєте, що у кого-то виникає гостра потреба в вашому керівництві, це означає, що ви зробили помилку при наймі.
Дозволяти людям, чиї здібності не відповідають вимогам, залишатися в компанії - нечесно по відношенню до талановитих співробітників.
Звідки ви знаєте, що знаєте? Допоможуть 2 питання. Перший, якби вам знову потрібно було вирішити, наймати цього співробітника (а не вирішити, чи повинен цей співробітник піти), найняли б ви його знову? Другий, якби цей співробітник прийшов до вас і сказав, що йде, стали б ви його утримувати або потай відчули б полегшення?
Третій принцип: надайте кращим людям можливість працювати там, де у вас найбільші можливості, а не найбільші проблеми.
Вам потрібні керівники, які будуть обговорювати і сперечатися, іноді запекло сперечатися, в пошуках найкращих рішень, а з іншого боку, втілюючи рішення, виступлять єдиною командою, незважаючи на розбіжності думок і власні інтереси.
Якщо більшу частину часу ми проводимо з людьми, яких любимо і поважаємо, з людьми, яких бажаємо бачити навколо себе і які ніколи нас не розчарують, у нас напевно чудове життя, незалежно від того, чим ми займаємося.
Чи підходить вам людина, питання скоріше його характеру і здібностей, а не його знань, досвіду чи освіти.
Збори керівників Pitney на початку року - це зазвичай 15-хвилинне обговорення результатів минулого року, майже завжди чудових, і дві години обговорення «неприємних речей», які можуть перешкодити зростанню компанії в майбутньому.
У той момент, коли лідер дозволяє собі стати головним об'єктом турбот своїх співробітників, на шкоду дійсно реальним проблемам, він встає на шлях, що веде до животіння, а може, і куди гірше.
Мотивувати людей - марна трата часу. Одна з основних ідей цієї книги: якщо вам вдасться успішно застосувати її висновки, вам не доведеться витрачати час і сили на мотивацію своїх співробітників. Якщо у вас сильна команда, у неї буде досить самомотивації і ентузіазму.
Є величезна різниця між можливістю висловлюватися і можливістю бути почутим.
Керуєте за допомогою питань, а не відповідей.
Коли ви проводите «розтин», не шукайте винних. Таким чином, ви зробите важливий крок на шляху створення такого клімату в компанії, в якому правду не приховують.
Я запозичив ідею «червоних прапорців» у Брюса Вулперт, який винайшов у своїй компанії Graniterock дієвий спосіб під назвою «недоплата». «Недоплата» дає право клієнтові вирішувати, скільки платити і платити взагалі: на основі задовільності продуктом або послугою. «Недоплата» - це не система повернення товару. Клієнт просто обводить в рахунку той товар, який його не задовольняє, віднімає його вартість із загальної суми і виписує чек на суму, що залишилася.
Парадокс Стокдейл. Адмірал Джим Стокдейл, його катували понад двадцять разів за вісім років його перебування в таборі і тим не менш він вижив.
- Я ніколи не втрачав віри, - відповів він на моє запитання.
- А хто не виживав?
- О, це просте питання, - відповів він. - Оптимісти.
Коли ви починаєте з того, що чесно намагаєтеся зрозуміти ситуацію, в якій перебуваєте, правильні рішення часто стають очевидними.
Харизма є гідністю і недоліком одночасно, оскільки сила особистості лідера може привести до того, що підлеглі почнуть приховувати реальні факти.
«Концепція їжака» або три пересічні кола. Ви лисиця або їжак? У знаменитому есе «Їжак і Лисиця» Ісайа Берлін поділив світ на «їжаків» і «лисиць», спираючись на давньогрецьку притчу: лисиця знає багато різного, їжак знає щось одне, але дуже важливе.
«Концепція їжака» - це проста, кристально ясна концепція, представлена у вигляді трьох пересічних кіл і дає відповіді на три питання:
1. У чому ви можете бути краще за всіх у світі?
2. Як працює ваша економічна модель? Всі великі компанії використовували якийсь ключовий показник, «загальний дільник» - прибути на «Х».
3. Що ви особливо любите робити?
Якщо в чомусь ви краще за всіх, вам ніколи не втриматися нагорі, якщо ви не відчуваєте глибоку пристрасть до того, що ви робите.
Що ми можемо потенційно робити краще, ніж будь-яка інша компанія, і, що однаково важливо, чого ми не можемо робити краще, ніж будь-яка інша компанія?
Важливо зрозуміти, до чого ви відчуваєте справжню пристрасть.
* Керівник Kimberly Clark сказав: «Традиційні паперові продукти - це добре, але у них немає чарівності підгузника».
* «Зеїн говорить про гоління з таким запалом, як ніби він інженер Boeing»
В середньому у великих компаній йшло 4 роки, для того, щоб виробити свої «концепції їжака».
Творчий запал починає вичерпуватися в міру того, як найздібніші люди йдуть, реагуючи на зростання бюрократії та ієрархічності.
Завдання бюрократії - компенсувати відсутність компетентності і дисципліни. Більшість компаній створюють свої бюрократичні порядки, щоб управляти невеликим відсотком «неправильних» людей на кораблі. Що до того ж в свою чергу змушує кращих фахівців йти.
Перетворення починаються не з того, що ви намагаєтеся прищепити дисципліну недисциплінованим людям, а з того, що ви наймаєте людей, що володіють самодисципліною.
Люди в великих компаніях відрізнялися винятковим почуттям відповідальності, що доходить, іноді, до фанатизму.
Дисципліна, старанність, наполегливість, старанність, завзяття, працьовитість, розбірливість, систематичний, методичний, працьовитий, вимогливий, послідовний, сфокусований, відповідальний - ось, що характеризувало компанії, що досягли виняткових результатів.
Nucor стала компанією з 3,5 млрд. Дол. І потрапила в список Fortune 500, маючи лише чотири рівні управління і всього 25 чоловік в головному офісі, включаючи вище керівництво, фінансовий відділ, секретарів і т.д. Вся контора тіснилася в орендованому офісі з зубного кабінету.
Коли у Nucor був прибутковий рік, у кожного в компанії був прибутковий рік. Коли траплялися важкі часи, страждали всі від верху до низу. Але люди нагорі страждали більше.
На противагу Nucor, Bathlem Steel побудувала для свого керівництва 21 поверховий офісний комплекс в формі хреста, а не прямокутника, така архітектура дозволяла розмістити більше кол-во віце-президентів, які хотіли мати кутові кабінети.
Середня п'ятирічна прибуток Nucor на співробітника перевершувала аналогічний показник Bathlem Steel майже в 10 разів.
А у вас є список, що потрібно перестати робити? Такий список набагато важливіше списку того, що потрібно зробити.
Що відповідала Walgreens в розпал інтернет-божевілля на блискавичний ріст Drugstore.com? «- Ми компанія, яка спочатку повзе, потім йде і тільки потім біжить».
Для бізнес-шкіл Nucor стала хрестоматійним прикладом компанії, що перекреслив всі старі норми за рахунок використання нових технологій, а глава компанії, в інтерв'ю навіть не згадує технології серед п'яти найважливіших чинників, які дозволили досягти успіху в переході від хорошого до великого.
Це як в гонках Дайтона 500: основний фактор у перемозі - це не машина, а пілот і його команда.
Технології - акселератор, а не причина. Технології - це найсильніший стимулятор розвитку потенціалу.
Думаєте найважливіше почати першими? Портативні комп'ютери були випущені компаніями, вже не існуючими сьогодні.
Великі компанії ніколи не говорили про заходи у відповідь і ніколи не визначали свою стратегію, як відповідь на дії інших учасників ринку.
Найбільш передові технології, розроблені компаніями, що добилися видатних результатів, будучи безкоштовно віддані конкурентам, все одно не зможуть забезпечити їм аналогічні результати.
Ефект маховика - величезна сила полягає в самому процесі послідовних поліпшень.
Коли я думаю про компанії, які домоглися видатних результатів, у мене в голові весь час крутиться одне слово - послідовність.
Коли штовхаєш гігантський маховик, потрібно величезна витрата сил, щоб зрушити його з місця. Потім довго і наполегливо штовхаючи в одному напрямку, ви розганяєте маховик. Потім настає момент, коли накопичена енергія починає працювати на вас.
З роками у людей склалося враження, що Wall-Mart - це ... просто гарна ідея, яка раптом стала успішною. Але ... цей успіх спирається на все, що ми робили з 1945 ... і, як з більшістю «несподіваних успіхів», на процес підготовки пішло двадцять років.
«Закон Паккарда»: жодна компанія не може нарощувати свій оборот швидше зростання її вміння наймати потрібних людей, здатних забезпечити її розвиток.
Не існує «правильної» системи цінностей. Неважливо, які цінності ви вибрали, завжди знайдеться успішна компанія, яка спирається на зовсім інші принципи.
Суть полягає не в тому, яка у вас система цінностей, а в тому, чи є вона, чи знаєте ви її, чи будуєте ви свою діяльність, спираючись на неї, зберігаєте її з плином часу.
Краще зробити годинник, ніж постійно говорити скільки часу.
Великі не означає великі. Розмір взагалі не має значення.
Навіщо ставати великими?
По-перше тому, що створити щось велике не складніше, ніж створити щось гарне. Створення великої компанії пов'язане з меншими зусиллями і навіть меншим обсягом роботи.
Ну і друга відповідь ... «Я думаю ... це просто тому, що мені подобається те, що я роблю»
Якщо вас не захоплює те, що ми робимо - підшукайте собі інше заняття.
Люди хочуть бути у розкручує маховик, вони хочуть бути в команді переможців, хочуть належати до сильної культурі.
Не кожен може бути вище середнього, але прагнення перетворити хороше в велике - процес не більше виснажливий, ніж животіння.
Якщо вам доводиться запитувати «навіщо нам намагатися зробити це великим? Хіба успіху мало? », Значить, швидше за все, ви зайняті не своєю справою.
Коли всі елементи знайдені і пов'язані один з одним, то не тільки ваша робота стає визначною, але і ваше власне життя.
Неможливо прожити велику життя, якщо вона безглузда. І дуже важко знайти сенс життя, маючи безглузду роботу.
Корисний конспект? Скачай!
Оцініть, будь ласка, прочитаний матеріал :)
Loading ...
Перший, якби вам знову потрібно було вирішити, наймати цього співробітника (а не вирішити, чи повинен цей співробітник піти), найняли б ви його знову?
Другий, якби цей співробітник прийшов до вас і сказав, що йде, стали б ви його утримувати або потай відчули б полегшення?
А хто не виживав?
Ви лисиця або їжак?
1. У чому ви можете бути краще за всіх у світі?
2. Як працює ваша економічна модель?
3. Що ви особливо любите робити?
Що ми можемо потенційно робити краще, ніж будь-яка інша компанія, і, що однаково важливо, чого ми не можемо робити краще, ніж будь-яка інша компанія?
А у вас є список, що потрібно перестати робити?
<
