Як новому керівнику подолати саботаж старої команди

1. 1. Створіть прозору систему мотивації
2. 2. Заслужите неформальне повагу
3. 3. Заведіть нові офісні традиції
4. 4. Впроваджуйте нове, радячись з підлеглими
5. 5. Донесіть до колективу свої принципи управління
6. 6. Оцініть сильні і слабкі сторони ключових співробітників

Більшість професійних управлінців приблизно раз за п'ять років переходять в іншу компанію . А, значить, приймають під свій початок незнайомий і далеко не завжди лояльний колектив. Як вести себе, щоб заручитися підтримкою нових колег в досягненні поставлених цілей? Топ-менеджери з різних галузей, опитані Executive.ru, вважають, що в першу чергу потрібно залучити на свою сторону неформальних лідерів і показати підлеглим перспективу. Важливо оцінити достоїнства і недоліки ключових учасників команди і обговорити з ними майбутні зміни в роботі. А з саботажниками варто розбиратися стрімко і жорстко.

1. Створіть прозору систему мотивації

Михайло Рапопорт, керівник сервісного центру компанії е2е4: «Перший виклик для управлінця на новому місці - що встановилася неформальна структура колективу. Я маю на увазі неформальний порядок поділу обов'язків, наявність неформальних лідерів і об'єднань і сформовані центри конфліктів. У колективах із закріпленою пірамідальної структурою підпорядкованості починати простіше: досить впливати на керівників підрозділів. Чим менше регламентована діяльність співробітників, тим складніше ними управляти на старті. Тому перший крок - це формалізація: потрібно вибудувати управлінську структуру з чітким розподілом зон відповідальності і порядком підпорядкованості. На поточному місці роботи я відразу виділив кілька бізнес-процесів, які можна відокремити, і призначив керівників підрозділів.

Другий складністю може виявитися атмосфера на момент старту. Зміна керівництва - це завжди стрес для колективу, на який може накладатися невдоволення недоробками колишньої системи управління. У моїй практиці головним інструментом рішень стали форми мотивації, пов'язані зі створенням можливостей вертикального і горизонтального росту і стимулювання індивідуальними проектами. Причому, важливо створити зрозумілу і прозору систему мотивації: «Хочеш заробляти? Ось тобі проект ».

І нарешті, третім каменем спотикання може стати інертність співробітників, виражена в страху і небажання змін, пасивності або ставлення до роботи за принципом «ти начальник - я дурень». Антидотом тут частково стане вибудовування чіткої структури управління з призначенням на місця співробітників, які бачать вершини і дали, добре розуміють мету і цінність твоїх рішень. В іншому - комунікація. Говорити, переконувати та аргументувати, створюючи на місці історію успіху.

Також важливо звернути увагу на налагодженість комунікації з іншими підрозділами. Починати варто з вивчення людей в процесі роботи з подальшою формалізацією структури і опрацюванням системи мотивації з урахуванням здібностей і амбіцій співробітників. Не бійтеся переміщати, переназначать і пропонувати нові завдання ».

2. Заслужите неформальне повагу

Володимир Моженков, член ради директорів групи компаній «АвтоСпецЦентр»: «З приходом нового керівника в дев'яти з десяти випадків починається жорстка зачистка кадрів. Я дію по-іншому. Наприклад, коли 1 квітня 1998 роки я прийшов на позицію гендиректора в «Ауді Центр Таганка», підприємство встигло відпрацювати рік і на той час вже змінило трьох керівників. Проте, весь колектив за рік устоявся, став міцним, у нього з'явилися свої традиції. Я почав роботу зі знайомства, так як мені потрібно було оцінити компетентність і працездатність керівників функцій. Після розмови з кожним з них я зрозумів, що все на своїх місцях. Коли я попросив їх представити мені плани розвитку своїх департаментів на рік, все було зроблено чітко і в строк. Надалі ці люди вже працювали за своїми планами, а я вникав в справи, займався загальним управлінням і розвитком персоналу.

Коли говорять, що керівник повинен бути «лисом і левом», я не згоден. Він повинен бути самим собою. Прийшовши в новий колектив, директору слід розповісти про свої правила, принципи, цінності і цілі, щоб співробітники змогли оцінити, наскільки комфортно буде працювати з ним. Якщо директор непостійна в поставлених завданнях, працівники це бачать і перестають його поважати. На одному формальному авторитеті СЕО ще жоден керівник не досяг прориву. Важливо заслужити неформальне повагу, яке можна отримати тільки будучи послідовним і чесним ».

3. Заведіть нові офісні традиції

Тетяна Чулкова, керівник комерційного відділу «Конструктор документів FreshDoc.ru»: «Коли я прийшла працювати в рекламно-виробничий холдинг на позицію керівника комерційного відділу, багато членів старої команди вирішили написати заяви на звільнення. Але після індивідуальної бесіди з кожним вдалося зберегти персонал і збільшити показники компанії. Тому я можу поділитися декількома важливими моментами, на які обов'язково варто звернути увагу і пропрацювати, якщо ви приходите керувати вже сформованим відділом.

По-перше, при вступі на посаду необхідно визначити чіткі межі ролей. Є керівник, є підлеглі. І при цьому у всіх є одна чітка мета, поставлена ​​керівництвом компанії. Проведіть з кожним індивідуальне міні-співбесіду, щоб зрозуміти, у кого які плани з приводу роботи в компанії. Постарайтеся зрозуміти, з якою метою планує досягти кожен із співробітників, вивчіть поточні плани.

По-друге, необхідно дізнатися, хто лідер в колективі, а хто мовчазний виконавець. Заручіться підтримкою лідерів думок і збудуєте піраміду робочих відносин, спираючись на цих людей. Вони допоможуть донести до співробітників нюанси вашої позиції по робочих питаннях, м'яко, але впевнено сприяти у вирішенні розбіжностей, які так чи інакше виникнуть на перших порах. При цьому не варто виявляти якихось відмінностей і преференцій для подібних людей. І ви підірвете свій авторитет, і співробітники втратять свій вплив на решті колектив.

По-третє, тримайтеся робочих відносин. Звичайно, обов'язково варто дати зрозуміти, що як керівник ви завжди прийдете на допомогу співробітнику. Але ні в якому разі не можна обзаводитися друзями, проводити сімейні свята, ні для одного колективу це не закінчувалося добре. Тим більше, що до вас, як до нового керівника, буде прикута пильна увага підлеглих, а в неформальній обстановці пошук слабкостей здається найбільш успішним.

Краще заведіть маленькі офісні традиції, вони зможуть стати відмінним противагою для невеликих жорсткостей: наприклад, ініціюйте покупку кавомашини - це нівелює критику заборони на 15-хвилинні запізнення співробітників. Номінально штрафуйте за орфографічні помилки в листах, а зібраний фонд в кінці місяця грайте у вигляді запрошень в кіно або похід на новий квест. Але дайте зрозуміти, що кінцевою метою для колективу є досягнення цілей компанії - для всіх вас це головне і основне ».

4. Впроваджуйте нове, радячись з підлеглими

Юлія Жижерін, бізнес-тренер з управління персоналом і трудового права Російської Школи Управління: «Коли мене запросили начальником відділу кадрів у велику охоронну компанію, я використовувала методи управління підлеглими, розроблені психологом Михайлом Литваком (з книги« Командувати і підкорятися »). У перший день роботи , Відразу після мого уявлення підлеглим, я провела нараду: коротко розповіла про свій досвід, про себе особисто, попросила коротко розповісти кожного з підлеглих: скільки років, який досвід, давно чи в компанії. Я сказала підлеглим, щоб вони продовжували роботу в тому ж порядку, нічого не змінюючи.

Перші кілька днів я займала позицію спостерігача: підлеглі робили все, як звикли робити при попередньому начальнику, поки я розбиралася з завалом паперів. Через тиждень стало зрозуміло, що в відділі слабо відпрацьовані алгоритми поточної роботи. Тому моїм першим ділом стало складання регламентів основних бізнес-процесів відділу: прийом на роботу, звільнення, оформлення відпусток. Я поговорила особисто наодинці з усіма співробітниками і запитала їх ради щодо поліпшення роботи. Більшість підтримали мене. Регламенти для роботи ми складали разом, і це не тільки допомогло знизити опір моєї ініціативи, а й виявило, хто є хто серед працівників.

Ще важливим є встановлення дистанції з підлеглими. Я дотримуюся демократичного стилю керівництва, але вважаю неправильним «панібратство». Тому в цьому колективі, як і в попередніх, стала звертатися до працівників тільки на «ви»: це відразу віддаляє. На перших же зборах я почала звертатися до них по імені та по батькові, і тільки тих, які попросили давати їм правдиві імена, стала називати по імені. Я сама випала на ім'я та по батькові і надалі не допускала іншого звернення до себе. Також для встановлення дистанції я не стала ходити з підлеглими на обід або прогулюватися з ними після роботи, не підтримувала розмови на інші теми, крім роботи. Я хотіла, щоб підлеглі мені підкорялися, а не просто прислухалися до моєї думки, як це роблять друзі.

Через пару тижнів стало зрозуміло, що одна з підлеглих намагається антілідерствовать . Цього не можна було допустити. Наприклад, я розподіляю завдання, а вона каже: «А чому це завдання мені? Дайте його іншому ». Я сказала: «Марія Іванівна, як ви думаєте, хто буде розподіляти роботу в відділі, ви або я? Хто з нас начальник? Подумайте, як ми будемо разом працювати ». Вона притихла.

Протягом ще двох тижнів основні бізнес-процеси були описані і оптимізовані і ми навіть розробили новий метод - «потокове кадрове діловодство», яке згодом довело свою ефективність. Що стосується працівниці, яка не хотіла виконувати доручення, більше вона не допускала жодного випаду, і згодом я навіть зробила її керівником групи ».

5. Донесіть до колективу свої принципи управління

Володимир Княжицький, генеральний директор російського представництва «Фаст Лейн»: Кожен колектив має свою культуру. Якщо ця культура не є глибокою і міцною, а її носії не готові захищати її, то я називають такий колектив «м'яким» (в цьому слові немає ніякого негативу). У такий колектив новий керівник може легко внести свої цінності і створити нову корпоративну культуру. У такому випадку навіть не потрібно приводити з собою своїх сильних управлінців: досить регулярно і відкрито проектувати свій погляд на культуру компанії всім співробітникам. Зазвичай складності виникають з «жорсткими» колективами, де сформована культура, яка не влаштовує нового CEO.

Головне завдання нового керівника, на мій погляд, це зрозуміло донести ті цінності і принципи, на яких він будує управління. Його позиція повинна бути доведена до відома всіх співробітників і пояснена не один раз. Важливо бути послідовним і чесним, але строгим, щоб у співробітників завжди був вибір: або прийняти такі правила гри, або опинитися за бортом.

У колективах майже завжди бувають неформальні лідери . Завдання нового керівника - сформувати такий колектив, де всі неформальні лідери матимуть близькі життєві цінності. Вони зобов'язані сходитися в думках з принципових питань: наприклад, вважати, що хабарі неприйнятні, злодійство в компанії неприпустимо. Якщо новому керівникові не вдається залучити на свою сторону якихось неформальних лідерів, то з ними треба розлучатися.

Деякі нові керівники призводять до колективу «своїх» людей, з уже сформованою команди, але особисто я - противник такого підходу. Справа в тому, що, займаючи управлінську верхівку новими людьми, така команда мимоволі закриває можливості кар'єрного росту для існуючих співробітників. Я намагаюся робити так, щоб прихід нового керівника став, перш за все, шансом для кращих з існуючих співробітників зробити крок вгору по кар'єрних сходах.

6. Оцініть сильні і слабкі сторони ключових співробітників

Алена Вільке, керуючий директор BBDO Moscow: «Коли новий начальник приходить у вже сформований колектив, виникають дві проблеми. Перша пов'язана з тим, що колектив не знає, чого очікувати від нового керівництва. Друга - з опором змінам. Як правило, в колективі вже склався власний світ, збудовані відносини і зв'язки між співробітниками. Люди побоюються, що новий керівник порушить внутрішню рівновагу. І якщо компанія не знаходиться в стані гострої кризи, якщо немає необхідності в термінових кардинальних змінах, то головне завдання не порушити усталені зв'язки, а зрозуміти сильні і слабкі сторони як колективу, так і кожного співробітника, і міняти ситуацію поступово, щоб вивести команду на нову сходинку розвитку.

Якщо проводити кадрові зміни, то починати треба з ключових співробітників , Які знаходяться в безпосередньому підпорядкуванні. На перевірених людей можна буде спертися, заручитися підтримкою, розраховувати, що вони зможуть транслювати поставлені завдання в колектив. Міняти треба тих людей, які гальмують розвиток компанії, не приносять максимальну користь, ускладнюють рух вперед ».

Фото: kinopoisk.ru, кадр з фільму «Замерзла з Майямі»

Паблішер 2015

Річард Бояціс, Енні Маккі

Паблішер 2006

(Газета Елітний персонал) Колектив авторів