Як знайти ідеального менеджера по методології Адізеса

Шохам Адизес, Владислав Бурда, Сергій бистрині, Михайло Винницький, Анна Власова, Олексій Капуста, Тетяна Кузнєцова, Інна Примак, « Методологія Адізеса. Реальний досвід впровадження ». - М .: «Манн, Іванов і Фербер», 2015

Підхід Іцхака Адізеса до управління - це не тільки теорія життєвих циклів і широко відома ідея про ролях- «вітамінах». Це цілісна система для реорганізації компаній і підвищення їх ефективності в короткостроковій і довгостроковій перспективі. З цієї книги ви дізнаєтеся, в чому суть методології Адізеса і як її застосовувати у себе в компанії.

Автор: Інна Примак

Важко знайти чорну кішку в темній кімнаті, особливо, якщо її там немає. Важко знайти ідеального менеджера, якщо таких не існує в природі. Постулат про те, що ніхто не ідеальний, покладений в основу концепції Іцхака Адізеса. На його думку, менеджмент повинен виконувати чотири ролі, гармонійне поєднання яких і буде запорукою успішного розвитку компанії. Про те, як побудувати ідеальну команду з неідеальних співробітників, - наша розмова з доктором Адізесом.

Доктор Адізес, якщо все ролі (чотири «вітаміну») не можуть бути присутніми в арсеналі одну людину, як тоді бути з теоріями про «N якостях ефективного керівника», «ефективних стилях керівництва» та іншими, яким завжди вчили управлінців?

Я написав по своїй теорії 10 книг, вони переведені на кілька десятків мов. І за весь цей час я ще більше зміцнився в переконанні, що класична наука менеджменту заснована на помилковій логіці. У всіх книгах з управління представлений якийсь колаж з ідеальних якостей ідеального керівника. Це людина, яка орієнтована на результат і в той же час сповнений нових ідей. Він уважний до деталей, але не забуває про загальну картину, він чує, читає і відчуває «між рядків», розуміє необхідність змін, але підходить до їх втілення досить обережно ... і так далі. Скажіть, ви хоча б раз у своєму житті зустрічали того, кого хтось міг би назвати ідеальним? Навряд чи. Так чому ми всі впевнені, що знайдемо (або виховаємо) того самого ідеального керівника?

Автори теорій і книг видають бажане за дійсне: те, чого насправді не існує, вони представляють як образ ідеального лідера. Скільки компаній намагалися зробити зі своїх менеджерів «ефективних», тренуючи певні якості, які повинні бути у ідеалу, ігноруючи той факт, що різні люди організовують, планують і контролюють по-різному? І справа тут не в обсязі знань і умінь, якими володіє людина, а в його стилі поведінки.

Керуючись тисячами книг з менеджменту, ми намагаємося створити щось таке, чого створити просто неможливо. Адже всі ми люди, зі своїми сильними і слабкими сторонами. І ці сторони настільки різні, що навіть важко уявити собі, як одночасно можна бути зосередженим на досягненні короткострокового результату ( «вітамін» Р) і постійно змінювати глобальний напрям розвитку компанії ( «вітамін» Е); підтримувати в порядку всі процеси всередині організації ( «вітамін» А) і цікавитися, чи зручно співробітникам бути учасниками цих процесів ( «вітамін» I). І це нормально, це природно. Неприродні якраз спроби змусити людину виступати у всіх чотирьох іпостасях одночасно.

Іцхак Адізес:

- Всесвітньо відомий консультант у сфері управління.

- Автор концепції організаційних змін, моделі життєвого циклу компанії та «вітамінної» теорії.

- Засновник і керівник Інституту Адізеса в Санта-Моніці (США).

- Автор безлічі публікацій і бестселерів, в тому числі «Управління життєвим циклом корпорацій» і «Керуючи змінами».

Виходить, немає ефективного менеджера - немає і ефективної організації?

Чи означає, що якщо компанією управляє неідеальний менеджер, то вона буде неефективною? Природно, немає. Задумайтесь: слова «менеджмент» не існує ні в якій іншій мові, крім англійської. «Менеджмент» - це породження американської глибоко індивідуалізованої культури, де прийнято все успіхи і невдачі компанії пов'язувати з її першою особою. В інших мовах то, що ми називаємо «менеджментом», насправді - лише окремі управлінські функції (наприклад, «управління» в російській, «керування» в українському і т. Д.). І ці функції потребують доповнення іншими. Згідно «вітамінної» теорії, в одній людині все чотири компетенції не можуть бути однаково добре розвинені. Але ж можна створити управлінську команду, в якій відсутні «вітаміни» одного доповнюються «вітамінами» іншого. Команда, яка за принципом комплементарності, - це і є, по суті, той самий горезвісний «ідеальний менеджер».

Які правила побудови комплементарної команди?

Перш за все хочу зупинитися на тому, якого керівника я називаю «нормальним» і якого - «ненормальним». Перший володіє всіма ролями на мінімально необхідному рівні, але при цьому справляється з частиною з них (або хоча б з однією) блискуче. Другий же не здатний виконувати деякі ролі зовсім. А коли якийсь один управлінський стиль повністю витісняє всі інші, виходить «абсолютно ненормальний» менеджер. На щастя, «абсолютно ненормальних» менеджерів в природі не існує - це скоріше деякі шаблони поведінки (табл. 1). Важливо, щоб людина виконувала хоча б одну з чотирьох ролей на досить високому рівні, а інші - щоб були присутні в його арсеналі, але не обов'язково домінували (скажімо, до деяких ролям людина вдається вкрай рідко - наприклад, стає Р-менеджером тільки в умовах кризи ). Так ось саме з «нормальних» менеджерів, у яких немає пробілу в РАЕI-коді, і потрібно складати комплементарні управлінські команди. Тому що людина, яка має хоч один пробіл в коді (зовсім не розвинена та чи інша функція), виявиться нездатним до взаємодії з іншими членами команди, у яких ця компетенція може бути добре розвинена. Якщо у людини хоча б на мінімальному рівні розвинені всі компетенції РАЕI, то він здатний розуміти свою неідеальність, свої сильні і слабкі сторони, а також приймати відмінності інших членів команди.

Таблиця 1. Абсолютно ненормальні менеджери

Підприємець E

Надлишок «вітаміну» Е при повній відсутності інших «вітамінів»

Виробник Р

Надлишок «вітаміну» Р при повній відсутності інших «вітамінів»

Головне питання - «чому б і ні?».

Завжди сповнений енергії. Хороший інноватор і стратег. Часто проводить наради, де говорить переважно сам.

Бачить картину в цілому, не заглиблюючись в деталі

Головне питання - «що?».

Хоче бачити результати роботи. Швидше зробить сам, ніж доручить комусь.

Не любить нарад, тому що вони забирають його час

Генератор ідей. Роздає нові завдання (забуваючи про тих, що вже в роботі) і чекає негайного виконання. Йому подобається, коли підлеглі носяться по офісу, намагаючись впоратися з кризою, який він сам спровокував.

Монополізує творчі можливості в компанії. сприймає всіх співробітників з підприємницьким настроєм як конкурентів, від яких потрібно позбутися

Сконцентрований на досягненні результату до такої міри, що у нього не залишається часу на все інше. Чи не створює команду, не пропонує нових напрямків. Впадає від однієї справи до іншого, від кризи до кризи. Чи не замислюється про те, куди рухається компанія і що буде з нею через десять років. Оцінює свій успіх по тому, наскільки напружено він працює. Чи не навчає підлеглих і не навчається сам - він завжди зайнятий

Адміністратор А

Надлишок «вітаміну» А при повній відсутності інших «вітамінів»

інтегратор I

Надлишок «вітаміну» I при повній відсутності інших «вітамінів»

Головне питання - «як?».

Наради проводить систематично згідно заздалегідь визначеному порядку.

Приділяє багато уваги деталям.

Схильний систематизувати діяльність

Головне питання - «хто?».

Вміє уважно слухати. Багато часу приділяє організації команди, члени якої вміють взаємодіяти і поділяють спільні цінності. Часто запитує: «а як ви думаєте?». Багато спілкується з колегами

Не працює на результат і навіть не знає, як це робиться. Діє виключно в рамках правил. Управляє за допомогою директив. Привертає все більше підлеглих до виконання роботи, але продуктивність при цьому істотно не підвищується. Він бюрократ і оцінює себе по тому, наскільки добре контролює систему, і по тому, наскільки йому вдається мінімізувати невизначеність. боїться змін

Спочатку намагається визначити, який план дій буде прийнятий більшістю, а потім об'єднує людей для його реалізації. У нього немає власних ідей, він не прагне до досягнення відчутних результатів.

Намагається згладити тертя і домогтися єдності, нехай і на короткий час, не замислюючись над наслідками в довгостроковій перспективі

Не існує магічної формули, єдино правильної комбінації, складеної з людей (членів команди) з різним набором «вітамінів». Більш того, на кожному етапі життєвого циклу організації потрібні різні команди - тобто ефективна команда може складатися з людей з різною сполучуваністю ролей.

Важливо також розуміти, що не всі «вітамінні» комбінації дають позитивний результат. Одні команди з різними РАЕI-кодами будуть більш ефективні, ніж інші. Наприклад, партнерство людини з кодом РAеі і людини з кодом paЕI може бути потенційно катастрофічних, тому що у одного розвинені компетенції, спрямовані на короткостроковий результат (Р і А), а в іншого домінують ті, що націлені на довгострокове розвиток (Е і I) .

Що на практиці означає компліментарність команди і заповнення відсутніх функцій одного менеджера функціями іншого?

Будь-яке об'єднання несхожих, часто з діаметрально протилежними стилями роботи і життя людей породжує конфлікти всередині цієї групи. І те, що команда буде підібрана згідно ролям, не вбереже її від подібних ексцесів. Більш того, саме «вітамінний» принцип - принцип об'єднання відмінностей - стає ґрунтом для виникнення конфліктів. Але! сама суть моєї теорії в тому, що конфлікт - явище не тільки неминуче, але і нормальне, природне і навіть бажане. Конфлікт - це джерело енергії, яка потрібна для здійснення змін. Якщо у вашій компанії немає конфліктів, може бути, вона вже померла?

Всі чомусь вважають позитивним, коли в компанії (в родині, в самій людині) немає ніяких перепон, все з усіма погоджуються, ніхто ні з якого приводу не протестує і не обурюється, в загальному - тиша і спокій. Це ілюзія, за якою ховаються глибокі проблеми і серйозні хвороби організації.

Команда, яка за принципом комплементарності, - це і є той горезвісний «ідеальний менеджер».

Конфлікти потрібні для розвитку. І роль керівника - не уникає їх, а навчитися отримувати з них користь. Корисними можуть бути лише конструктивні конфлікти - в результаті яких з'являється спільно вироблене рішення. На жаль, більшість конфліктів деструктивні. Простий приклад: людина не може змиритися з тим, як працюють інші члени його команди. Скажімо, він звик до системності, суворого дотримання всіх норм і графіків, а інші постійно зривають терміни, кидають починання на півдорозі і створюють навколо себе поспіх і суєту, - і зі словами «немає, я так не можу більше працювати!» Вирішує покинути компанію . Це конфлікт деструктивний - нічого нового не створено, а зруйновано те, що вже існувало. Це в людині від природи: ніхто не зупиниться подивитися, як зводиться будинок, а коли будівля руйнують, обов'язково збереться величезний натовп цікавих. Перетворювати будь-який конфлікт в конструктивний і, отже, отримувати з нього користь - це вміння, якому потрібно дуже довго вчитися. А сказати «не можу» і зруйнувати все - куди простіше ... Але ефективніше?

Які умови необхідні для перетворення будь-якого конфлікту в конструктивний? Що потрібно врахувати?

Я б виділив чотири умови, дотримання яких допоможе компанії отримати вигоду з будь-якого конфлікту. По-перше, у команди (компанії) повинні бути спільні цінності та спільне бачення. Цінності - це те, у що ми віримо. Бачення - це вираз бажаного з урахуванням дійсного: куди ми будемо рухатися, розуміючи, де ми знаходимося зараз. Якщо цього немає, всі розмови про правильно підібраною команді будуть фікцією.

Загальні бачення і цінності - це фундамент ще однієї важливої ​​умови правильних конфліктів: в компанії повинна панувати культура поваги і довіри - всі члени організації зобов'язані приймати її як єдину для всіх цінність. Якщо я не поважаю вас і не довіряю вам, наш конфлікт обов'язково буде деструктивним. У такій ситуації той, хто висловить незгоду з моєю думкою, буде розцінений мною як ворог, який хоче тільки вставляти мені палиці в колеса і всіляко перешкоджати будь-яким моїм діям. Але якщо я поважаю вас і довіряю вам, то, навіть якщо я не згоден з вами, а ви - зі мною, я відкритий і піду назустріч вашим думкам і зауважень. Це не означає, що я обов'язково погоджуся з вашими доводами, але я сприйму їх не як бажання образити мене, а як можливість навчитися чомусь новому.

Такий конфлікт найчастіше буде увінчаний рішенням, яке ми обидва підтримуємо, і це рішення більш ефективно, ніж прийняті нами самостійно. Відповідно до теорії Адізеса, небезпечно і неефективно поєднувати, наприклад, маркетинг і продажі, виробництво і розробки, HR-менеджмент та облік кадрів (функції з різними «вітамінами») в одному підрозділі під керуванням однієї людини, що роблять дуже багато компаній.

Третя умова правильного конфлікту: структура організації повинна бути екологічною, побудованої за «вітамінного» принципом. Подумайте, що було б, якби земля не мала нахиленою осі - всюди панувала б вічна зима, і вижили б лише білі ведмеді. Різні кліматичні зони на землі - це природне середовище для розвитку та існування різних видів. Так і в компанії: щоб різні люди відчували себе в ній природно і затишно, її структура повинна підтримувати культуру відмінностей, а не перешкоджати їй. Компанія повинна вітати і заохочувати різні управлінські стилі, а не намагатися бюрократа (тип А) перетворити в інтегратора (тип I), доручивши йому займатися і обліком, і розвитком персоналу одночасно. Часто саме неправильна організаційна структура ламає людей, змушуючи виконувати неприродні для них ролі - викликаючи або роздратування, або апатію (тут вже не до конструктивності).

Взагалі реструктуризація компанії згідно «вітамінного» комплексу - окрема велика тема. Скажу лише, що в одному відділі компанії не можна змішувати різні ролі (табл. 2). Робота в такому відділі тільки буде підштовхувати співробітників до внутрішніх деструктивних конфліктів. Оскільки деякі функції між собою несумісні, перемагає зазвичай та, що орієнтована на найближчу перспективу.

І нарешті, четверта умова - правильний спосіб прийняття рішень. Рішення можна тільки тоді вважати ефективним, коли з ним згодні всі члени команди. Це довгий процес з декількома ітераціями (поки по кожному пункту будуть вислухані ідеї та зауваження всіх членів команди, поки кожен з них позбудеться від власних страхів і сумнівів).

Звичайно, одноосібно приймати рішення - простіше і швидше, зате як багато часу потім йде на втілення рішення в життя! Менеджери, які не довіряють один одному, починають «влазити» в зони відповідальності один одного, роблять зауваження і гальмують процес, відмовляються виконувати те чи інше завдання або взагалі не розуміють, чого від них хочуть.

Не можна сказати, що ви прийняли рішення, якщо ви не відповіли на чотири важливих питання: Що ми будемо робити? Як? Коли? І хто саме це буде виконувати? Таким чином, необхідно повною мірою задіяти всі чотири «вітаміну», і кожен член команди може внести свою лепту в вироблення, а головне - в втілення прийнятого рішення в життя.

Таблиця 2. Кодування функцій відповідно до «вітамінного» комплексу