Стратегічне планування в менеджменті.

1. Сутність стратегічного і довгострокового планування
2. Місія і цілі
3. Аналіз зовнішнього середовища
4. Аналіз сильних і слабких сторін
5. Аналіз альтернатив і вибір стратегії
6. вибір стратегії
7. Реалізації та оцінка стратегії

Сутність стратегічного і довгострокового планування

Стратегія - це генеральна програма дій або загальний комплексний план підприємства, який встановлює пріоритети проблем, ресурсів і послідовність кроків для забезпечення здійснення місії і досягнення стратегічної лінії організації.

Стратегічне планування - це процес формування місії та цілей організації, вибору специфічних стратегій організації для визначення та отримання необхідних ресурсів та їх розподілу з метою забезпечення ефективної роботи організації в майбутньому. В умовах ринкової економіки, коли підприємство розглядається як відкрита система, необхідний облік як внутрішніх чинників, (можливостей), так і зовнішніх чинників (вплив споживачів, конкурентів, ринків збуту і т. Д.).

Існує два визначення, що характеризують процес перспективного планування:

• Довгострокове планування - ґрунтується на екстраполяції тенденції, що склалася розвитку, тобто побудова планів від минулого до майбутнього. При цьому всі минулі закономірності і структурні характеристики переносяться на майбутній розвиток.
• Стратегічне планування.

Відмітною ознакою стратегічного планування є побудова планів від майбутнього до теперішнього. Особливе місце відводиться аналізу перспектив підприємства, завданням якого є тих тенденцій, небезпек, можливостей і окремих надзвичайних ситуацій, які здатні змінити сформовану тенденцію.

Перший підхід (довгострокове планування) характерний для планування виробництва продукції, що знаходиться в стадії розвитку і відрізняється стабільністю технологічних процесів і характеристик.

Другий підхід (стратегічне планування) ефективний для процесу оновлення продукції, створення нових виробництв і реорганізації існуючих.

Стратегічне планування - це ітеративний, тобто повторюваний процес визначення стратегічних цілей розвитку підприємства, розробки стратегій щодо досягнення поставлених цілей і розподілу необхідних для цього ресурсів.

Процес стратегічного планування можна представити у вигляді такої послідовності дій:

• Оцінка стратегій;
• Аналіз альтернатив;
• Вибір стратегії;
• Управління стратегіями;
• Аналіз зовнішнього середовища;
• Аналіз сильних і слабких сторін;
• мети;
• Місія.

Процес планування складний, тому що внаслідок наявності зворотних зв'язків між різними етапами розробка кожного з них може повторюватися кілька разів. Складність процесу планування визначається вмістом кожного етапу, що вимагає проведення великого обсягу дослідних робіт.

***

Місія і цілі

Місія - це основна загальна мета організації, чітко виражена причина її існування. Цілі виробляються для здійснення цієї місії. Місія не повинна залежати від поточного стану підприємства. У місії не прийнято в якості головної мети вказувати отримання прибутку, тому що це може істотно обмежити спектр розглянутих організацією шляхів і напрямків розвитку, що призведе до неефективної роботи.

Загальна мета організації - створює базу для розробки стратегії організації і встановлення ключових цілей по найважливішим підсистемах організації:

• маркетинг;
• виробництво;
• Науково-дослідні роботи;
• персонал;
• фінанси;
• Менеджмент.

Характеристика цілей:

• Цілі повинні бути конкретними і вимірюваними.
• Повинна бути орієнтація цілей у часі (довгострокові - п'ять і більше років, середньострокові - від 1 року до 5 років, короткострокові - до 1 року).
• Цілі повинні бути досяжними. Встановлення цілей, які перевищують можливості організації через обмеженість ресурсів або через зовнішніх чинників може призвести до катастрофічних наслідків.
• Цілі організації повинні бути взаємно підтримуючими, тобто дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети не повинні заважати досягненню інших цілей.

Цілі будуть значною задає частиною стратегічного планування тільки тоді, коли вони правильно сформульовані, ефективно представлені, а керівництво поінформоване про них і стимулює здійснення в усій організації.

***

Аналіз зовнішнього середовища

Дозволяє організації своєчасно спрогнозувати появу загроз і можливості, розробити ситуаційні плани на випадок виникнення непередбачених обставин і розробити стратегію, яка дозволить організації досягти встановлених цілей і перетворити потенційні загрози в вигідні можливості.

Загрози і можливості, з якими стикається організація можна виділити в сім областей:

• Економічні чинники;
• Політичні фактори;
• Ринкові фактори;
• Технологічні фактори;
• Фактори конкуренції;
• Міжнародні чинники;
• Інші позасистемні чинники.

Сучасні виробничі підприємства як у нас в Росії, так і за кордоном все частіше для аналізу зовнішнього середовища використовують так званий PEST-аналіз.

PEST-аналіз - це маркетинговий інструмент, призначений для виявлення політичних (Political), економічних (Economic), соціальних (Social) і технологічних (Technological) аспектів зовнішнього середовища, які впливають на бізнес компанії. Результати PEST-аналізу дозволяють оцінити зовнішню економічну ситуацію, яка складається в сфері виробництва і комерційної діяльності.

***

Аналіз сильних і слабких сторін

Після аналізу зовнішнього середовища і отримання даних про факти, які становлять небезпеку або відкривають нові можливості керівництво повинно оцінити, чи володіє організація внутрішніми силами, щоб скористатися наявними можливостями і які внутрішні слабкості можуть посилити майбутні проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками.
Для цього використовується аналіз сильних і слабких сторін організації.

Метод, який використовують для діагностики внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням.

Він включає п'ять функцій:

1. Маркетинг - виділяють сім елементів дослідження:

• Частка ринку і конкурентоспроможність;
• Різноманітність і якість асортименту;
• Ринкова демографія;
• Ринкові дослідження і розробки;
• Передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів;
• Збут реклами і просування товарів;
• Прибуток.

2. Фінанси (включаючи бухгалтерський облік) - включають детальний аналіз фінансового стану, який допомагає виявити вже наявні і потенційні слабкості організації.

3. Виробництво - включає наступні питання:

• Чи може організація виробляти свої товари і послуги з меншими витратами в порівнянні з конкурентами?
• Чи залежить організація від одного постачальника або у неї є вибір?
• Які виробничі потужності організації?
• Наскільки добре спланований і організований процес виробництва і чи можна його поліпшити?

4. Персонал - рішення багато проблем в сучасній організації залежить від забезпеченості як виробництва, так і управління висококваліфікованими і енергійними фахівцями.

5. Організаційна культура і імідж організації - підкріплюються або послаблюються репутацією. Імідж організації визначається тим враженням, яке створюється за допомогою співробітників, клієнтів, громадської думки в цілому. Це враження дозволяє організації тривалий час зберігати клієнтів.

Виявивши сильні і слабкі сторони, керівництво може визначити функціональні зони, які вимагають негайного втручання або можуть почекати, а також ті, на які можна спиратися при розробці та реалізації в стратегії організації.

Інтегруючи аналіз зовнішнього середовища, а також оцінку сильних і слабких сторін сучасні організації в якості інструменту стратегічного планування все частіше використовують SWOT-аналіз: переваги, недоліки, можливості та загрози для підприємства.

SWOT-аналіз - метод стратегічного планування, що полягає у виявленні факторів внутрішнього і зовнішнього середовища організації і поділі їх на чотири категорії: Strengths (сильні сторони), Weaknesses (слабкі сторони), Opportunities (можливості) і Threats (загрози).

Сильні і слабкі сторони є факторами внутрішнього середовища об'єкта аналізу, (тобто тим, на що сам об'єкт здатний вплинути); можливості та загрози є факторами зовнішнього середовища (тобто тим, що може вплинути на об'єкт ззовні і при цьому не контролюється самим об'єктом). Як приклад: підприємство управляє власними торговим асортиментом або персоналом - це фактор внутрішнього середовища, але закони про торгівлю не підконтрольні підприємству, стихійні явища природи - це фактор зовнішнього середовища.

Об'єктом SWOT-аналізу може бути не тільки організація, а й інші соціально-економічні об'єкти: галузі економіки, населені пункти, наукова сфера, політичні структури, некомерційні організації (НКО), окремі фахівці, особистості і т. Д.

При оцінці переваг і недоліків головна увага приділяється внутрішнім факторам фірми, а при оцінці можливості і загроз - в основному, факторів, що визначають зовнішнє середовище.

Проводиться також вивчення тенденцій показників підприємства, аналіз його результатів, можливостей, використання переваг та недоліків, дослідження зовнішнього середовища функціонування для визначення можливостей і загроз на ринку.

Внутрішні проблеми підприємства, зазвичай, піддаються визначенню легше, ніж ті, які виникають за її межами, пов'язані з клієнтами, споживачами, постачальниками, конкурентами, контактними аудиторіями і громадською думкою.

При оцінці сильних і слабких сторін найбільш серйозного аудиту піддаються наступні параметри: фізичні активи (земля, споруди, обладнання, транспортні засоби, наявні грошові кошти, цінні папери тощо), ринковий імідж (престиж, репутація підприємства, його продукції та послуг , положення підприємства на цільовому ринку конкретних товарів на поточний момент часу), трудові ресурси (вищий і середній управлінський персонал, кваліфіковані робітники).

До недоліків підприємства можна віднести брак будь-яких ресурсів і можливостей, особливо істотно виявляються в порівнянні з конкурентами. Можливості підприємства особливо чітко характеризуються при визначенні його цілей і завдань. Основні цілі повинні бути сконцентровані на ринку, а не на підприємстві та його продукцію, послуги.

Цілі визначають загальний напрямок розвитку підприємства. Важливе місце при характеристиці мети відводиться відношенню підприємства до своїх ринків і встановлення основних рамок конкуренції, в якій підприємство збирається здійснювати свою діяльність. При чітко сформульованих цілях легше визначаються не тільки можливості, а й загрози.

Чотири основні види загроз:

• Підвищують рівень ризику невиконання стратегії підприємства.
• Перешкоджають або істотно протидіючі успішної реалізації мети підприємства.
• Збільшують необхідність використання додаткових ресурсів для реалізації стратегії підприємства.
• Істотно погіршують очікувані фінансові результати і рентабельність (поява потужних конкурентів на ринках на яких підприємство планує вийти).

В ідеальному випадку загроза повинна перетворюватися в додаткову можливість збуту. Проведений SWOT-аналіз діяльності підприємства є базою для її вдосконалення, т. К. Можливості і переваги необхідно нарощувати і посилювати, а дії загроз і недоліків необхідно знижувати, виключаючи їх негативний вплив або перетворюючи в свої переваги.

***

Аналіз альтернатив і вибір стратегії

Перед організацією як правило стоять чотири основні стратегічні альтернативи:

• Обмежений зростання - це стратегію застосовує більшість організацій у сформованих галузях зі стабільною технологією. Характерно встановлення цілей від досягнутого і їх коригування з урахуванням зміни умов. Це простий і найменш ризиковий спосіб дії (по матриці БКГ - це дійні корови).
  
• Зростання - це стратегія найчастіше застосовується в динамічно розвиваються, із швидко мінливою технологією. Для неї характерно встановлення значного щорічного перевищення рівня розвитку над рівнем минулого року. Внутрішній зростання здійснюється за рахунок збільшення асортименту товарів, а зовнішній зростання може як горизонтальний, так і вертикальний. Відбувається при впровадженні організації в суміжні галузі (по матриці БКГ - це зірки).
  
• Скорочення - вибирається підприємствами найрідше. Характерно встановлення цілей нижче рівня досягнутого в минулому. До цієї стратегії вдаються тоді, коли показники діяльності підприємства набувають стійку тенденцію до погіршення і ніякі заходи не змінять цієї тенденції.
  Може бути кілька варіантів цієї стратегії:
  - Ліквідація як повна продаж матеріальних активів та запасів організації.
  - Відсікання зайвого - іноді вигідно відокремити від себе деякі нерентабельні підрозділи і види діяльності.
  - Скорочення або переорієнтація - при застійної або кризовій економіці багато підприємств вважають за необхідне скоротити частину своєї основної діяльності та переорієнтуватися на іншу в спробі збільшити прибуток (по матриці БКГ - це собаки).
  
• Комбінована стратегія - дотримуються великі організації, які активно функціонують в декількох галузях. Ця стратегія може містити ознаки, як стратегії зростання, так і скорочення.

Представлені вище стратегії є базовими. Вони зумовлюють лише загальні напрямки руху підприємства від нинішнього стану до бажаного і можливого майбутнього.

вибір стратегії

Після того, як керівництво розгляне мають стратегічні альтернативи воно звертається до конкретної стратегії. Метою є вибір стратегічної альтернатив, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Стратегічний вибір повинен бути певним і однозначним.

Спрощена методика визначення положення підприємства і його продукції по відношенню до можливостей галузі була розроблена Бостона консультативною групою у вигляді спеціальної матриці, яку зазвичай називають матрицею БКГ. Ця матриця - один з видів портфельних матриць, які є інструментом стратегічного планування, що дозволяє відобразити фактичні або бажані позиції об'єкта стратегічного планування щодо стратегічних факторів успіху, що визначають ці позиції.

Стратегічно портфель - це двомірна матриця, в якій об'єкт стратегічного планування (СГО) розглядається по вертикалі щодо перспектив розвитку ринку, а по горизонталі - щодо власної конкурентоспроможності.
У цій матриці в якості головних стратегічних факторів успіху об'єкта планування використовуються: показник зростання попиту на продукцію (або зростання ринку), показник відносної частки ринку в порівнянні з головними конкурентами.

У даній матриці об'єкт планування (окремий продукт, продуктово-ринкова комбінація, стратегічна господарська одиниця) може займати одне з чотирьох стратегічних позицій: «зірка», «дійна корова», «важка дитина» ( «знак питання», іноді - «дика кішка »),« собака ».

Стратегічна господарська одиниця (СГО) - це самостійний підрозділ організації, що відповідає за певну асортиментну групу товару з концентрацією на конкретному ринку і очолюване керуючим, наділеним повною відповідальністю за об'єднання всіх функцій в стратегію.

В цілому, ця матриця може допомогти при формуванні варіантів і виборі управлінських рішень. Наприклад, якщо ваше виріб або послуга займає велику частку ринку, має високі теми зростання, то ви швидше за все будете дотримуватися стратегії зростання, а якщо ваш виріб або послуга займають малу частку ринку і має низький темп зростання, то ви можете вибрати стратегію відсікання зайвого.

Матриця Бостонської консультативної групи (БКГ або BCG) дозволяє позиціонувати кожен вид продукції і прийняти по ним певну стратегію. За допомогою матриці проводиться аналіз портфеля (набору) виробленої продукції з метою вироблення стратегії щодо подальшої долі продуктів.
Користування матрицею.
По осі абсцис (горизонталі) відкладається відношення обсягу продажів (іноді вартості активів) фірми у відповідній бізнес-області до загального обсягу продажів в даній області у її найбільшого конкурента (лідера в цьому бізнесі). Якщо компанія сама є лідером - тоді до першого наступного за нею конкуренту. Відповідно виявляються слабкі (менше 1) і сильні конкурентні позиції продукту фірми.
По осі ординат (вертикаль) оцінка проводиться за останні 2-3 роки, при цьому береться середньозважене значення обсягів виробництва в рік. Також необхідно враховувати інфляцію.
Далі на підставі варіантів стратегій вибирається напрямок вкладення коштів.

«Зірки». Приносять високі прибутки, але вимагають великих інвестицій. Стратегія: зберегти або збільшити частку на ринку.

«Дійніх корів». Приносять стабільний дохід, но потік готівкі может Раптова закінчітіся через «смерти» продукту. Чи не вімагають великих інвестіцій. Стратегія: зберегти або збільшувати частку ринку.

«Важка дитина» (Знак питання). Необхідно їх рухати в бік «зірок», якщо необхідний для цього обсяг інвестицій прийнятний для компанії. Стратегія: збереження або збільшення, або зменшення частки ринку.

«Собаки». Можуть бути значущими в разі заняття вузькоспеціалізованої ніші на ринку, інакше вимагають інвестицій для збільшення частки ринку. Можливо, взагалі необхідно відмовитися від виробництва цього продукту. Стратегія: задовольнятися становищем або скорочувати, або ліквідувати частку на ринку.

На стратегічний вибір впливають такі чинники:

• Ризик - є фактором життя компанії, але високий рівень ризику може зруйнувати її.
• Минулі стратегії - часто свідомо чи несвідомо керівництво перебуває під впливом минулих стратегічних альтернатив обраних організацій.
• Реакція власників (або акціонерів) - часто обмежує дії керівництва при виборі конкретної стратегічної альтернативи.
• Фактор часу - реалізація хорошої ідеї в невдалий момент може привести до розвалу організації.

***

Реалізації та оцінка стратегії

Стратегічне планування набуває значення тоді, коли воно реалізується. Щоб контролювати процес реалізації стратегії і бути впевненим в досягненні поставленої мети керівники організації повинні розробляти плани, програми, проекти, бюджети, мотивувати процес, тобто керувати ним.

Система планів, програм і проектів крім виконання функції виконання є важливим інструментом розподілу стратегічних і тактичних ресурсів. Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів стратегії з метою. Оцінка повинна проводитися системно і безперервно щоб бути об'єктивною.

При оцінці процесу стратегічного планування потрібно відповісти на наступні питання:

• Чи є стратегія сумісної з можливостями організації?
• Чи передбачає стратегія допустимий ризик?
• Чи має організації достатньо ресурсів для реалізації стратегії?
• Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?
• Чи є ця стратегія кращим способом застосування ресурсів організації?

Існують ряд кількісних і якісних критеріїв, які використовуються в процесі оцінки стратегії:

• кількісні (частка ринку, зростання обсягів продажів, рівень витрат і ефективності виробництва, плинність кадрів, задоволеність працівників, чистий прибуток, курс акцій, норми дивідендів);
• якісні (здатність залучити висококваліфікованих менеджерів, розширення обсягу та послуг клієнтам, поглиблення знань ринку, зниження кількості небезпеки, використання можливостей).

***

Школи стратегічного планування