- аналіз розриву
- Аналіз динаміки витрат і крива досвіду
- Аналіз динаміки ринку, модель життєвого циклу
- Модель "продукт - ринок"
- Портфельні моделі аналізу стратегії
Всі теми: Стратегічний менеджмент
стратегічний аналіз - це засіб перетворення бази даних, отриманих в результаті аналізу середовища, в стратегічний план організації. До інструментів стратегічного аналізу відносяться формальні моделі, кількісні методи, аналіз, що враховує специфіку організації.
Стратегічний аналіз може бути розділений на два основних етапи:
1. порівняння намічених фірмою орієнтирів і реальних можливостей, пропонованих середовищем, аналіз розриву між ними;
2. аналіз можливих варіантів майбутнього фірми, визначення стратегічних альтернатив.
Коли стратегічні альтернативи визначені, фірма ступає до завершального етапу розробки стратегії - вибору певного варіанту стратегії і підготовці стратегічного плану.
аналіз розриву
Аналіз розриву - простий, але ефективний метод стратегічного менеджменту і аналізу. Його мета - визначити, чи існує розрив між цілями фірми і її можливостями і, якщо так, встановити, як "заповнити" його.
Алгоритм аналізу розриву:
• визначення основного інтересу фірми, вираженого в термінах стратегічного планування (наприклад, в збільшенні числа продажів);
• з'ясування реальних можливостей фірми з точки зору поточного стану середовища і передбачуваного майбутнього стану (через 3, 5 років);
• визначення конкретних показників стратегічного плану, відповідають основному інтересу фірми;
• встановлення різниці між показниками стратегічного плану і можливостями, що їх диктують реальним станом фірми;
• розробка спеціальних програм і способів дій необхідних для заповнення розриву.
Інший спосіб застосування аналізу розриву - це визначення різниці між найбільш високими очікуваннями і найскромнішими прогнозами. Наприклад, якщо вище керівництво розраховує на реальну ставку обороту на вкладений капітал в 20%, але аналіз показує, що найбільш реалістичною величиною буде 15%, потрібні обговорення і прийняття заходів щодо заповнення розриву 5%.
Заповнення можна зробити декількома способами, наприклад:
• за рахунок зростання продуктивності і досягнення бажаних 20%;
• за рахунок відмови від більш амбіційних планів на користь 15%;
Наступні методи стратегічного аналізу зазвичай застосовуються для визначення стратегічних альтернатив, можливих варіантів стратегічного плану.
Аналіз динаміки витрат і крива досвіду
Одна з класичних моделей стратегій розроблена в 1926 році. Вона пов'язує визначення стратегії з досягненням переваги в витратах.
Зниження витрат при збільшенні обсягу виробництва обумовлено комбінацією наступних факторів:
1. переваги в технології, що виникають з розширенням виробництва;
2. навчання на досвіді найбільш ефективним способом організації виробництва;
3. ефект економії на масштабі.
Відповідно до кривої досвіду основним напрямком стратегії фірми має стати завоювання найбільшої частки ринку, оскільки саме у найбільшого з конкурентів з'являються можливості досягнення найнижчих одиничних витрат і, отже, найвищих прибутків.
Застосування кривої досвіду можливо в галузях матеріального виробництва.
В сучасних умовах досягнення лідерства у витратах необов'язково пов'язане зі збільшенням масштабів виробництва. Нинішнє високотехнологічне обладнання розраховане не тільки на великі виробництва, але і на невеликі. Сьогодні навіть маленька фірма може використовувати комп'ютери, модульне обладнання, які забезпечують високу продуктивність і можливості перебудови для вирішення різних специфічних завдань. Головним недоліком моделі є облік тільки однією з внутрішніх проблем організації та неувага до зовнішнього середовища (в першу чергу до потреб покупців).
Аналіз динаміки ринку, модель життєвого циклу
В основі аналізу динаміки ринку даного продукту лежить відома модель життєвого циклу товару, яка є аналогією життєвого циклу біологічної істоти.
Життя товару на ринку поділяється на кілька основних етапів, кожному з яких відповідає свій рівень збуту та інші маркетингові характеристики:
- народження і впровадження на ринок - невеликий збут і стратегія, орієнтована на зростання;
- стадія зростання - суттєве збільшення збуту і стратегія швидкого зростання;
- стадія зрілості - стійкий збут і стратегія, орієнтована на стабільність;
- стадія насичення ринку і занепаду - зниження збуту і стратегія скорочення.
Мета моделі життєвого циклу - правильно визначити стратегію бізнесу для кожного етапу життєдіяльності товару на ринку. Існує велика кількість модифікацій життєвих циклів в залежності від типів товарів. Проте не можна занадто тісно прив'язувати стратегію до моделі життєвого циклу.
Моделі "кривої досвіду" і "життєвого циклу" є найбільш простими методами стратегічного аналізу, оскільки пов'язують розробку стратегії лише з одним із чинників діяльності фірми. Описані далі методи мають більш комплексний характер, йдуть по шляху ув'язки різних компонентів внутрішнього і зовнішнього середовища організації.
Модель "продукт - ринок"
Запропоновано А.Дж. Стейнером в 1975 р Являє собою матрицю, що включає класифікацію ринків і класифікацію продуктів на існуючі, нові, але пов'язані з існуючими, і зовсім нові продукти.
Рис. 1. Матриця "ринок-продукт"
Матриця показує рівні ризику і відповідно ступінь ймовірності успіху при різних поєднаннях "ринок-продукт". Модель використовується для:1. визначення ймовірності успішної діяльності при виборі того чи іншого виду бізнесу;
2. вибору між різними видами бізнесу, в тому числі при визначенні співвідношення інвестицій для різних ділових одиниць, тобто при формуванні портфеля цінних паперів фірми.
Портфельні моделі аналізу стратегії
Портфельні моделі визначають сьогодення і майбутнє становище бізнесу з точки зору привабливості ринку і здатності бізнесу конкурувати всередині нього. Первісною, класичної портфельної моделлю є матриця БКГ (Бостонської консультаційної групи).
Матриця вказує на чотири основні позиції бізнесу:
1. висококонкурентний бізнес на швидко зростаючих ринках - ідеальне положення "зірка";
2. висококонкурентний бізнес на зрілих, насичених, схильних до застою ринках (що приносять стійкі прибутку "дійні корови", або "грошові мішки") - хороший джерело готівки для фірми;
3. не мають хороших конкурентних позицій, але діють на перспективних ринках "знаки питання", чиє майбутнє невизначено;
Про поєднання слабких конкурентних позицій з ринками, що знаходяться в стані застою, - "собаки" - знедолені світу бізнесу.
Модель БКГ використовується:
- для визначення взаємопов'язаних висновків про позицію ділової одиниці (бізнесу), що входить до складу організації, і її стратегічні перспективи;
- за допомогою матриці БКГ фірма формує склад свого портфеля (тобто визначає поєднання вкладень капіталу в різні галузі, різні ділові одиниці).
В рамках матриці БКГ можуть бути запропоновані варіанти стратегій:
1. Зростання і збільшення частки ринку - перетворення "знака питання" в "зірку" (агресивні "знаки питання" іноді називають "дикими кішками").
2. Збереження частки ринку - стратегія для "дійних корів", доходи яких важливі для зростаючих видів бізнесу і фінансових інновацій.
3. "Збір урожаю", тобто отримання короткострокової частки прибутку в максимально можливих розмірах, навіть за рахунок скорочення частки ринку - стратегія для слабких "корів", позбавлених майбутнього, невдачливих "знаків питання" і "собак".
4. Ліквідація бізнесу або відмова від нього і використання отриманих внаслідок цього коштів в інших галузях - стратегія для "собак" і "знаків питання", які не мають більше можливостей інвестувати для поліпшення своїх позицій.
Модель БКГ має такі переваги і недоліки:
переваги:
- модель використовується для дослідження взаємозв'язку між діловими одиницями, що входять в організацію, а також їх довгострокових цілей;
- модель може бути основою для аналізу різних стадій розвитку ділової одиниці (бізнесу);
- являє собою простий, доступний для розуміння підхід до організації ділового портфеля організації (портфеля цінних паперів).
недоліки:
- не завжди правильно оцінює можливості бізнесу. Для одиниці, визначеної як "собака", може порекомендувати відхід з ринку, в той час як зовнішні і внутрішні зміни в стані змінити позицію бізнесу. Так, дрібне фермерське господарство, яке постачає овочеву продукцію, в 70-і роки могло бути оцінений як "собака", але вже до 90-х років погіршення екологічної обстановки та особливе ставлення до "чистим" продуктам створили нові перспективи для цього бізнесу;
- надмірно зосереджена на потоках готівки, в той час як для організації не менш важливим показником є ефективність інвестицій. Націлена на суперр і залишає поза увагою можливості оздоровлення бізнесу, застосування кращих методів управління.
Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця Маккинзи компанії, що розробляє її на замовлення "Дженерал Електрик".
Оцінка багатопрофільної портфельної моделі:
• її перевагою в порівнянні з простою портфельною моделлю є облік найбільшої кількості значущих чинників внутрішнього і зовнішнього середовища фірми;
• в застосуванні даної моделі існують обмеження, до яких можна віднести відсутність конкретних рекомендацій з поведінки на тому чи іншому ринку, а також можливість суб'єктивної, спотвореної оцінки фірмою своєї позиції.
Джерело - І.А.ПОДЕЛІНСКАЯ, М.В. БЯНКІН СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ Навчальний посібник. - Улан-Уде: Вид-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.
<
