Dabbawalas VS LEAN Services (II). Рабочий процесс

1. Рабочий процесс и процесс доставки
2. Интересные ссылки о LEAN

В предыдущий пост Это подняло сходство, которое я увидел между обоими «мирами» (Lean Services и dabbawalas), и я сосредоточился на организации команд. Тем не менее, как вы делаете доставку настолько эффективной?

Рабочий процесс и процесс доставки

Используя то же самое эталонное видео , если мы перейдем к минуте 53:20, мы можем увидеть поток или общее путешествие, которое каждый день занимает:

Как видно на рисунке, Dabbas приближаются к точке размещения или распределения из дома клиента. Каждый маркер имеет отметку, указывающую точку доставки, где даббавалы присваивают их соответствующей группе в соответствии с используемым кодированием назначения.

Кодирование, которое, в конце концов, обозначает пункт назначения, очень простое ( POKA YOKE ?) И очень наглядное. Ошибка назначения dabba быстро появляется из-за сочетания букв, цифр и цветов! Эта простота ( Сложность противодействует соблюдению ) заставляет всех работников совместно обнаруживать возможные ошибки и быстро их исправлять ( Андон ?). Сам процесс включает в себя элементы контроля качества ( Джидока ?).

Как видите, некоторые концепции LEAN очень усваиваются в процессе управления «путешествием» даббы:

Продуктивный процесс заключается в простоте и непреодолимой логике. Управление потоком на первую линию ( FrontLine ) делегируется, предоставляя ему ресурсы для устранения и «устранения» неисправности. Если мы перейдем к производству LEAN, я приглашаю вас посмотреть эти видео:

Ключом к обеспечению потока является то, что команда чувствует себя важным (и это так!) В потоке производства и может предвидеть ошибки. Производительные процессы должны включать в себя системы самоконтроля качества, чтобы не обнаруживать допущенные ошибки, если не избегать их возникновения.

Принимая это к модели ИТ, например, управлению инцидентами, каждая целевая группа (см. предыдущий пост ) должен быть полуавтономным и контролировать статус каждого из инцидентов, которые он несет. Если заболеваемость близка к тому, чтобы «выйти из уровня качества», то должна быть приоритетной задачей самой команды, но лучше, если мы контролировали поток заболеваемости от ее происхождения, чтобы избежать будущих проблем (если заболеваемость не станет «оранжевой») лучше ...) Каждая целевая группа по управлению инцидентами должна иметь «видимый» статус каждого инцидента. Общие контрольные панели статуса инцидента, которые обычно используются, очень хороши, но должны перейти на операционный уровень и быть «в поле зрения каждой команды», но только то, что имеет значение. В настоящее время мы имеем значительное насыщение данными, панели управления заполнены данными, из которых только одна или две имеют значение. Я привожу вам пример того, что мне давно рассказали о контролируемом процессе на оперативном уровне и контролируемом процессе на уровне управления и полученных результатах.

Авиакомпания беспокоилась о задержках рейсов. Если рейс прибывает поздно, у них есть дополнительные расходы на штрафы и компенсацию, потерю воздушного слота, влияние на удовлетворенность клиентов, имидж ... и т. Д. Кроме того, опоздание на рейс означает, что другой человек, использующий тот же самолет, может опоздать, что приведет к цепному эффекту. Поэтому руководство компании контролировало показатель KPI: «Рейсы, которые прибыли поздно», принимая решения «в автономном режиме» для улучшения в следующем цикле. Недостатком является то, что пострадавшие клиенты уже пострадали. Было принято решение сменить индикатор на тот, который называется «Самолеты опаздывают в рейс». Это изменение действительно важно, поскольку автономный индикатор KPI оказался в реальном времени. Принятие решений в режиме реального времени, чтобы этот самолет прибыл без задержек или с минимальным влиянием на другие рейсы, означает предоставление FrontLine соответствующих полномочий для принятия решений для исправления процесса. Они только что внедрили системы контроля качества в сам производственный процесс (Андон, Джидока?). Эта система работает только в том случае, если команда управления полетами компании имеет чувство команды, чувствует себя вовлеченным в процесс и идентифицируется с обслуживанием клиентов ... как dabbawalas, как работник Toyota из видео ...

Что если вместо рассмотрения ежедневного / еженедельного / ежемесячного отчета о состоянии инцидентов мы также предоставляем Целевым группам возможность изменять приоритеты и задания, которые должны решаться в режиме реального времени? Быстрый пример: если мы знаем, что среднее время разговора оператора составляет 5 минут, как только вызов превысит пороговое значение X, руководитель группы (целевые группы) должен увидеть «видимое» предупреждение, которое позволяет ему назначать ресурсы оператору (помощь от другого оператора и т.д ...), чтобы решить быстрее. Этот момент особенно важен, например, когда вступают младшие операторы, с большей необходимостью обучения в тех службах поддержки, которые придают большое значение разрешению первого вызова.

Скоро мы продолжим эту серию постов.

Интересные ссылки о LEAN

Зачем изучать Lean IT?

Видео: Введение в Lean IT

Презентация: Введение в Lean IT

Похожие